Aktualności Biznes

Decision Making for Leaders – jak skutecznie angażować pracowników do działania?

Robert_Zych_zdjęcie

Przywództwo to proces angażowania innych do wspólnej pracy nad wyzwaniami, które stoją przed zespołem lub całą organizacją. To również wypracowanie poczucia, że zespół działa we wspólnej sprawie. Wydaje się to proste i oczywiste, choć wielu szefów, z którymi mam okazję pracować ma odmienne zdanie w temacie przywództwa. Uważają, że jest to przede wszystkim charyzma lidera oraz autorytarny sposób zarządzania ludźmi.

Kiedyś na pytanie jednego z dziennikarzy twórca metodologii Decision Making for Leaders Victor H.Vroom, które brzmiało: „Jaki sposób angażowania zespołu jest najlepszy?” odpowiedział „Nie ma takiego sposobu. Każda sytuacja wymaga od lidera dostosowania siebie do kontekstu, wagi problemu i wiedzy zespołu. Gdybym jednak miał odpowiedzieć na inne pytanie: „Co mam zrobić, kiedy nie jestem pewien?” To wtedy odpowiedziałbym: „Jeśli nie jesteś pewien co zrobić to najbezpieczniej będzie jak skonsultujesz ten problem z zespołem. Dzięki takiej konsultacji rozwiązanie, które przyjmiesz uwzględni mądrość Twoją i zespołu”.

Pojawia się więc pytanie czy jako lider będziesz efektywniejszy wtedy, gdy zakomunikujesz zespołowi dyrektywną decyzję, czy też powinieneś przede wszystkim postawić na rozmowę oraz angażowanie pracowników do działania? W ostatnich latach zrozumiałem, że kluczem do osiągnięcia wyników staje się przede wszystkim zdolność lidera do zaangażowania pracowników w osiągnięcie sukcesu. Kiedy w latach 90. byłem młodym szefem, komunikowałem decyzje dyrektywnie, nie martwiąc się o motywację i zaangażowanie pracowników. Wierzyłem, że skoro kieruję zespołem, ludzie powinni zrobić to, czego od nich wymagam. Jednak w wielu sytuacjach okazywało się, że wprawdzie robili to, czego chciałem, ale tylko wtedy, gdy byli kontrolowani. Kiedy pracowali samodzielnie, wracali do swoich rutynowych zachowań albo nie podejmowali działań, na których mi zależało. Dziś, kiedy zarządzam zespołami ekspertów, którzy często wiedzą dużo więcej niż ja, staram się częściej korzystać ze stylów partycypacyjnych, bo dzięki nim mogę wypracować z zespołem lepsze rozwiązania i bardziej skutecznie je wdrożyć.

Prawdą jest, że większość teoretyków zakłada istnienie bliskiego związku pomiędzy kierownictwem oraz skutecznością grupy lub organizacji. Zaangażowanie przywódcze oznacza nie tylko wpływanie na innych, ale również na sposób, który umożliwia organizacji osiągnięcie jej celów. Ostatnio Podolny, Khurana i Hill-Popper kwestionowali przydatność dodawania skuteczności do definicji przywództwa. Zauważyli słabe powiązania pomiędzy tymi dwoma wariantami w organizacjach gospodarczych i zasugerowali, że kierownictwo powinno być zdefiniowane jako proces “tworzenia sensu” wśród członków organizacji. Popieram odłączenie definicji przywództwa od skuteczności organizacyjnej. Nie tylko skuteczność organizacji zależy od wielu czynników innych niż jakość jej przywództwa, ale istnieje wiele procesów, za pomocą których liderzy mogą wpływać na ich organizacje, które mają niewielki związek lub nie mają nic wspólnego z określeniem przywództwa. Na przykład fuzje i przejęcia, zmiany w strukturze organizacyjnej i zwolnienia pracowników mogą mieć duży wpływ na wartość dla akcjonariuszy, ale niekoniecznie ucieleśniają proces wpływów zintegrowany z kierownictwem. Można by oczekiwać, że przywództwo zdefiniowane tutaj ma przyczynić się do skuteczności organizacyjnej, ale nie byłoby to konieczne ani wystarczające do jej osiągnięcia.

Kierownictwo jest moim zdaniem procesem motywowania ludzi do wspólnego celu po to, aby osiągać zamierzone efekty. Warto abyś pamiętał, że

  1. Przywództwo to proces, a nie Twoja własność.
  2. Proces ten wymaga od Ciebie elastyczności w zależności od wagi czynników sytuacyjnych.
  3. Dobrze poprowadzone przywództwo uruchamia współpracę w zespole, aby osiągnąć cele.
  4. „Wielkie idee rodzą się w umysłach liderów” ale tak naprawdę są rozwijane przez ich zespoły.

 

Warto pamiętać, że istnieje kluczowa różnica między podporządkowaniem ludzi, a ich angażowaniem. Być może to truizm, ale w praktyce często wygląda to tak, że kiedy szef komunikuje co ludzie mają zrobić to spodziewa się, że zespół to wykona — w końcu to jego rola. Sami pracownicy mogą jednak widzieć całkowicie inaczej wdrożenie komunikowanej im decyzji. Oczywiście decyzja szefa rzadko zostanie zanegowana wprost, dlatego że wciąż wielu pracowników obawia się negatywnych konsekwencji w sytuacji kiedy jawnie sprzeciwiliby się swojemu szefowi. Ale kiedy szef odwróci głowę, zajmie się innymi projektami i po prostu przestanie kontrolować swój zespół wtedy ludzie nagle mogą stracić chęć i zapał do wdrażania jego poleceń. Innymi słowy mieli na to „ochotę” jedynie kiedy byli kontrolowani ale tak naprawdę w głębi serca nie rozumieli i nie utożsamiali się z tą decyzją. Wiem, że jako lider poszukujesz w swoich działaniach efektywności. Wiesz, że na twoje decyzje szczególne znaczenie wywiera sytuacja w której się znajdujesz. A zatem szukasz w swoich posunięciach dobrej jakości i dobrego wdrożenia. To dwa podstawowe komponenty Twojej efektywności w procesie angażowania zespołu.

Komentarze