Aktualności

Inwestycja w księgowość może okazać się trafną decyzją

medical-563427_1920

Dlaczego outsourcing działu księgowości w szpitalach nie jest jeszcze popularny w Polsce?

Tomasz Karpiński: Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele. Do tych najbardziej zasadniczych należy zaliczyć chęć posiadania stałej kontroli nad dokumentami spółki, łatwość i szybkośćkomunikacji swoich potrzeb do pracowników podległych, wrażliwość danych finansowych i w końcu aspekt, którego nie można nie docenić, czyli przyzwyczajenia organów zarządczych. Wybór outsourcingu księgowości nie jest oczywiście decyzją łatwą, ponieważ ważą się w niej z jednej strony chęć zmniejszenia kosztów usług a z drugiej strony obawa, czy oddanie procesów księgowych nie spowoduje zmniejszenia kontroli nad rejestracją wszystkich zdarzeń gospodarczych. Do tego należy pamiętać o takich elementach jak transfer odpowiedzialności za szkody, czy problemy z rotacją pracowników. Z pewnością ostateczny poziom zadowolenia z outsourcingu zależy od indywidualnego doboru zakresu tej usługi do specyfiki szpitala oraz od rzetelności i profesjonalizmu outsourcera.

W takim razie, czy księgowość w strukturach szpitala to zły pomysł?

T.K: Trudno uznać, iż utrzymanie w strukturach szpitala działu księgowego jest złą decyzją. To raczej kwestia rozsądnego wyboru opartego o oczekiwania i styl zarządzania. Warto więc postawić sobie pytanie co zrobić, aby dział księgowości odpowiednio wspierał osoby zarządzające i zapewniał im odpowiednie bezpieczeństwo w trakcie ewentualnych kontroli skarbowych, Regionalnych Izb Obrachunkowych, czy w końcu Najwyższej Izby Kontroli.

Nie ma Pan wrażenia, że zarządy szpitali nie zawsze dobrze organizują kwestie zasobów kadrowych w działach księgowości?

T.K: Nie ilość a jakość pracowników stanowi o sile zespołu. Instytucji takich jak szpitale nie stać zwyczajnie na pracowników bez odpowiedniego wykształcenia i wiedzy. Niestety nadal częstym błędem szpitali jest utrzymywanie wysokiej liczby pracowników działów administracji przy zachowaniu b. niskich stawekwynagrodzeń. Niewykwalifikowany i nieodpowiednio zmotywowany zespół księgowy poświęca wiele czasu na przeprowadzanie czynności rutynowych pomijając przy tym całkowicie analizę istotnych ryzyk działalności spółki. Do pomijanych zagadnień należą kwestie podatkowe, naruszenia procedur przetargowych, czy też w końcu ryzyka związane z niegospodarnością poszczególnych komórek szpitala.

Ale pieniądze to przecież nie wszystko?

T.K: Mimo, iż wynagrodzenie nie jest jedynym motywatorem to jednak nadal jest głównym czynnikiem decydującym o poziomie zadowolenia pracownika. Powiązanie zatem kwestii finansowej z zaangażowaniem pracownika w zarządzanie firmą oraz stworzeniem mu odpowiednich warunków do realizacji swoich celów może spowodować, iż pozyskamy pracownika zaangażowanego i zżytego z organizacją. To natomiast pozwoli zmniejszyć konsekwencje ewentualnych kontroli instytucji nadzorujących działalność finansową szpitali.

Zbudowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego może więc spowodować, iż zatrudnieni pracownicy będą świadomi konieczności poszerzania wiedzy oraz angażowania się we wdrażanie usprawnień procesów administracyjnych w szpitalu.

Gdzie w takim razie jest miejsce na podnoszenie kwalifikacji przez pracowników, kiedy ich motywacja nie zawsze jest na zadowalającym poziomie?

T.K: Badania przeprowadzone McKinsey Global Institute (MGI) wskazują, iż na rynku pracy coraz mocniej odczuwalny jest deficyt pracowników wysoko wykwalifikowanych. Nie sposób zatem przy ciągłej racjonalizacji kosztów zatrudnienia pozyskać zespół księgowy posiadający wszystkie wymagane i cenione umiejętności. Nie należy też oczekiwać, iż zespół księgowy zatrudniony w naszym szpitalu będzie posiadał wiedzę pozwalającą w pełny sposób zoptymalizować nasze rozliczenia wynikające np. z rozliczeń podatkowych. Niestety, doświadczenie wielu szpitali pokazuje, że służby księgowe, często ze względu na brak wiedzy zawyżają zarówno obciążenia podatkowe wynikające z podatku od towarów i usług (VAT) czy też od podatku dochodowego (CIT). Inwestycja w sprawdzoną firmę doradczą może więc okazać się bardzo cenna.

Jest jakieś rozwiązanie dla problemu niewystarczających kwalifikacji u pracowników?

T.K: Alternatywą do powyższego rozwiązania jest znalezienie w strukturach szpitali miejsca dla działu eksperckiego (tzw. in-house). Jednak kosztom utrzymania wewnętrznych doradców podatkowych, audytorów wewnętrznych czy też radców prawnych nie zawsze mogą sprostać mniejsze jednostki stąd to rozwiązanie zalecane jest głównie dla szpitali klinicznych czy grup szpitali powiązanych kapitałowo. W przypadku jednostek, które nie mogą sobie pozwolić na zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych ekspertów, korzystanie z outsourcingu w tym obszarze może być jedyną drogą na dostęp do specjalistycznej wiedzy i doradztwa, bez konieczności ponoszenia stałych kosztów utrzymania etatu konsultantów.

Odnosi się wrażenie, że zarządzanie tak skomplikowaną strukturą jaką jest szpital opiera się głównie na tworzeniu coraz to nowszych procedur. Czy one faktycznie podnoszą jakość nie tylko pracy, ale i działalność całej jednostki?

T.K: Powstało szereg publikacji podkreślających rolę wdrożenia procedur zarządzania częścią białą szpitala (np. Certyfikat ISO, akredytacja CMJ). Trudno jednak zrozumieć brak – w szeregu placówek medycznych – spisanych procedur obejmujących czynności administracyjne, m.in. działu księgowości. Innym problemem jest częste przygotowywanie instrukcji obiegu dokumentów wyłącznie w celu wykazania się przez organy zarządcze posiadaniem takich instrukcji. Pamiętajmy jednak, że błędnie przygotowane instrukcji może prowadzić do znacznego marnotrawienia zasobów ludzkich i zmniejszenia motywacji pracowników.

Efekty odpowiednio zaprojektowanego system kontroli wewnętrznej są natomiast bardzo wymierne, zabezpieczają szpital przed: błędami księgowymi, nieodpowiednim nadzorem, dublowaniem pracy innych komórek szpitala, kolekcjonowaniem szeregu niepotrzebnych podpisów pod dokumentami, wprowadzaniem tych samych dokumentów w kilku systemach informacyjnych jednocześnie, naruszeniem procedur wynikających z prawa zamówień publicznych i szeregiem innych konsekwencji, które ostatecznie narażają szpital na straty w majątku a osoby zarządzające na odpowiedzialność karną.

Wprowadzając inne elementy nadzoru należy pamiętać o tym, iż księgowość i finanse wymagają określonych i unikatowych zdolności, wiedzy oraz doświadczenia. Dlatego korzystanie z księgowości zewnętrznej nie może być decyzją pochopną. Wybór między własną księgowością, a outsourcingiem musi być więc poprzedzony gruntowną analizą potrzeb danej jednostki oraz jej możliwości organizacyjnych.

Niezależnie od wyboru jednego z dwóch omawianych sposobów działania, w praktyce najważniejsze będą: jakość fachowców, ich kwalifikacje, profesjonalizm i motywacja oraz ustalenie jasnych procedur. W końcu cel jest jeden – pozwolić dyrektorom szpitali skoncentrować się na kluczowym elemencie działalności czyli na leczeniu.

Dziękuję za rozmowę.


Tomasz Karpiński, Szpital w Puszczykowie im. prof. S.T. Dąbrowskiego S.A.
IMPEL Business Solutions

Komentarze