Aktualności

Łukasz Wejchert: Chcę robić swoje

Łukasz_Wejchert_small

Dlaczego wybrałeś iTaxi? Uznałeś, że ma potencjał, żeby się rozrosnąć na cały kraj, region, globalnie?
Na razie na kraj. Nie na cały region, bo konkurencja nie śpi…

Czyli na razie nie kalkulujesz dalej?
Bądźmy realistami. Zauważyłem sporo pomysłów na stworzenie globalnego projektu. Myślę, że to coś, co można stworzyć przez przypadek. Pracujesz nad jakimś pomysłem i nagle zauważasz, że on ma potencjał. A może wystarczy zrobić coś trochę inaczej i rozwinąć go w innym kierunku? Np. z poziomu projektu iTaxi można byłoby dzisiaj zainwestować w projekty łączące komórki i e-commerce.

Już są takie projekty.
Są, tylko że jest na nie jeszcze dość wcześnie. W Polsce dopiero za parę lat rozwiną się na dużą skalę. A teraz taki pomysł trzeba mocno finansować. W 2000 roku zainwestowałem w inkubator, w platformę Media X służącą do aukcji reklam telewizyjnych, radiowych, banerów. Ale wtedy było za wcześnie na realizowanie takich projektów, teraz – 10 lat później – to są olbrzymie biznesy. Najważniejszy jest timing.

Byłeś prezesem Onetu, na brak pieniędzy nie narzekasz. Jest coś więcej, co Ciebie pcha do przodu?
Faktycznie, teraz sprzedałem udziały w dużym biznesie, ale od początku mojej kariery, jeszcze za czasów studiów, fascynował mnie Internet i nowe technologie. Chciałem się rozwijać w tym kierunku, jeszcze jak mieszkałem w Irlandii. Z kumplem z Australii mieliśmy koncepcję, żeby stworzyć coś à la Ireland-on-line, czyli wyspiarski klon AOL. Tyle że w 1995 roku – zdecydowanie za wcześnie na tego typu projekty – nie dało się nikogo przekonać do takich inwestycji. Było to postrzegane jako nasza zabawa.

Wylądowałem więc w bankowości i przez parę lat pracowałem trochę w Londynie, trochę w Warszawie. Jako dwudziestoparolatek zarabiałem naprawdę bardzo duże pieniądze, nawet jak na dzisiejsze czasy. Wtedy był boom na bankowość inwestycyjną. Pracowałem w Merrill Lynch, w ING Barings. Miałem szczęście, bo potem tacy ludzie byli potrzebni w Polsce – miałem background w Danii, edukację z Irlandii i mówiłem po polsku.

Pracowałeś w bankach, finansach. Z technologią niewiele to miało wspólnego.
Tak, to były bankowe sprawy. Opowiadam o tym, bo przypomina mi to o kwestii pieniędzy. Pewnego dnia wracam do domu, do mojej obecnej żony, wtedy dziewczyny, i mówię, że rzucam bankowość i zakładam firmę internetową. Moje przychody spadły o 80% w stosunku do tego, co miałem w bankowości. Jednak dla mnie najważniejsza jest technologia, i projekty na niej oparte, a nie zarobki.

Ale dlaczego? Skąd taka postawa?
Bardzo lubię zmienność. Nie potrafię pracować nad projektem, który wydaje się całkowicie przewidywalny i któremu brakuje dynamiki. Ciągle potrzebuję adrenaliny, świadomości, że czegoś nie wiem. Musi się coś zmieniać. Miałem tak też w Onecie, który z zewnątrz jest błędnie postrzegany. To duża firma składająca się w rzeczywistości z wielu małych firm. Spójrzmy na Onet w latach 2001–2011: kiedyś był wyszukiwarką, następnie katalogiem, później przekształcił się w webringi. Potem pojawił się taki Google i trzeba było zmienić cały model biznesowy, zdywersyfikować pewne rzeczy, stworzyć nowe biznesy, jak Sympatię, Zumi czy VOD, i naście różnych innych projektów. Chociażby Onet na komórkę. W 2006 roku wymyśliliśmy z Pawłem Leżańskim wersję lightową Onetu – to było, zanim Jobs wymyślił iPhone’a. Zresztą, zawsze uważaliśmy, że komórki są przyszłością i następną falą rozwoju technologicznego. A wielkie organizacje nie mają na ogół dużego parcia na takie produkty, bo one gorzej monetyzują, mniej zarabiają, choć są lepsze dla klienta.

Bo managerowie patrzą na sytuację spółki, na tabelki.
Tak w rzeczywistości jest, ale wiem też, że moja rola w Onecie, a potem również w Grupie TVN, przez ostatnie 10 lat zmieniała się co roku. Jakaś nowa, inna rola, inna funkcja, inny projekt, inna praca.

Sam sobie wyznaczałeś zadania?
Tak. Najbardziej podoba mi się ten okres tworzenia: pojawia się coś nowego, nie wiadomo, jak to robić. Adrenalina na najwyższym poziomie. Dzisiaj mogę powiedzieć, że jest tak we wszystkich dziedzinach biznesu.

Czyli radość budowania i potem satysfakcja z uzyskanego efektu? Jeżeli on się pojawi.
Dokładnie. I to mamy w iTaxi. Widzieliście, jak działa iTaxi? Zobaczcie. Włączamy aplikację i od razu widać, jak taksóweczki zasuwają. Wszystkie gazety piszą o nas i o taksówkarzach, a iTaxi jest już na 5. pozycji w App Store.

Ile obecnie macie taksówek?
Około stu, a za chwilę będzie ich kilkaset. I ta liczba pójdzie w górę. Dla mnie iTaxi to produkt, który pokazuje, jak można używać technologii, jak technologie zmieniają kolejne rzeczy w życiu. Hasło mojej nowej firmy (Dirlango) – bo musiałem mieć jakiś claim – brzmi: „Tech for simplicity”. iTaxi dobrze się wpisuje w tę strategię: już wiadomo, że produkt jest dobry, że z punktu widzenia klienta jest efektywnie wykorzystywany przez taksówkarzy. Stawiam tezę, że technologia zawsze wygra. Jeżeli ktoś chce ją zablokować – tak jak telekomy próbowały sabotować niektóre rozwiązania, żeby ludzie więcej płacili za połączenia telefoniczne – polegnie. I zobaczcie: kto wygrywa? Zawsze technologia.

Mówiłeś, że nie chcesz być pasywnym inwestorem, więc działasz. Co konkretnie robisz w iTaxi?
Oprócz inwestycji? Na początku wspierałem Łukasza w rozkręcaniu akcji PR-owej i marketingowej. Ale szefem projektu jest Łukasz Felsztukier. Stefan Batory tworzy technologię. To dopiero początek, więc przed nami mnóstwo kolejnych kroków i decyzji. Moim zdaniem najważniejsze jest, aby mieć taką „roadmapę”, wizję tego, co może się wydarzyć przez najbliższych 12 miesięcy albo przez następne 24 miesiące. Spotykamy się ze Stefanem i Łukaszem raz czy dwa razy w tygodniu i ustalamy konkrety. Ja na przykład zacząłem już taki business development: rozmawiam z firmami, które mogą być zainteresowane systemem.

Czyli de facto sprzedajesz B2B?
Tak. Muszę przyznać, że jest wiele firm, które chciałyby udostępnić iTaxi swoim pracownikom czy klientom. O szczegółach na razie nie mogę powiedzieć nic więcej.
Kolejną bardzo ważną sprawą jest monitorowanie rynku. Wyobraźcie sobie sytuację, że ktoś mógłby „zaatakować” polski rynek. Np. fundusz, który zbierze 5 czy 10 mln euro i powie: „Zbudujemy to w całej centralnej Europie”. Na takie coś trzeba być przygotowanym. Zatem, nasze role są podzielone: spotykamy się, dzielimy uwagami, zbieramy feedback. W tym momencie jest to troszkę chaotyczne, ale wkrótce zostanie jakoś sformalizowane .

Idąc dalej: naszym celem jest, żeby projekt wystartował na wielu różnych rynkach. Sytuacja bardzo szybko się zmienia, więc trzeba ją równie szybko analizować, mieć dobry intelligence. Jakie są zagrożenia? Czy model rzeczywiście działa tak, jak powinien? Jakie elementy dodać? Co jest najważniejsze i kiedy? Zbieram reakcje z rynku i przekuwam je w rozmowy oraz decyzje strategiczno-taktyczne. Zobacz: można się przestraszyć reakcji korporacji taksówkowych. Przecież ich szefowie zabronili kierowcom instalowania iTaxi. A ja uważam, iż to bardzo pozytywne, że oni w taki sposób zareagowali na ten produkt, zrobili dużo szumu. O tym się mówi. Rozmawiamy też na naszym forum iTaxi, dyskutujemy o różnych rzeczach i każdy dokłada swoje pięć groszy.

Przychodzą do Ciebie ludzie, którzy mają kiepski albo bezsensowny pomysł?
Jak przychodzą, to od razu im to mówię. Jest bardzo łatwo wyczuć, kto robi coś z pasji, a kto po to, żeby zarobić pieniądze. Najpierw trzeba chcieć coś zrobić. Jeżeli przy okazji wyjdą z tego pieniądze, to bardzo dobrze. Ale są takie osoby, które przychodzą, bo zebrały fundusze, no i teraz potrzebują produktu. Uważam, że to strategia postawiona na głowie, bo trzeba przecież zacząć od produktu, od czegoś, co się chce stworzyć, potem się dzwoni po pieniądze Jeśli czuję, że ktoś robi coś wyłącznie dla inwestycji, bo jest moda na jakiś projekt i do mnie też trzeba wpaść, to pytam: „Dlaczego miałbym zainwestować w wasz projekt?”. Skoro nie inwestuję własnych pieniędzy w moje pomysły, to w wasz projekt też nie wejdę. Oczywiście mogę się sam sfinansować na etapie early stage, ale potem pójdę po finansowanie, po drugą rundę. Bo będę chciał przekonać kogoś do mojego pomysłu, żeby sprawdzić, czy jest dobry. Taki test. Skoro nie inwestuję własnych pieniędzy w siebie, to czemu miałbym zainwestować w to, co mi proponują?

Tacy ludzie zdobywają Twoje telefony z różnych miejsc, piszą maile? W każdym kraju, gdy pojawia się ktoś z grubym kontem, zaczynają się kręcić wokół niego różne sępy…
No tak. Zdarza się. Ludzie przychodząc do mnie, mówią: „Jak to jest, że masz takie pieniądze?”. Odpowiadam: przez wiele lat miałem stosunkowo dużo pieniędzy. Połowa mojego majątku to coś, co sam wypracowałem, a połowę odziedziczyłem. Ale jakby obciąć jedną połowę albo 5% czy 80%, to nie zmieniłoby to mojego życia.
Większość ludzi, którzy lubią coś robić, szczególnie w naszej branży, patrzy na to inaczej: masz szczęście i komfort, bo możesz robić to, co chcesz, możesz zaryzykować i w końcu zrobić coś na większą skalę, a i tak masz na chleb i opłaty na szkołę dla dzieci. A druga kategoria ludzi pyta: co robisz z tymi pieniędzmi?

Możesz przestać pracować.
Mogę. Ale co mam robić? To są stereotypy. Moja żona mówi, że jestem szczęściarzem, że przez ostatnie 10–15 lat zajmuję się tym, co naprawdę lubię, i że odnieśliśmy finansowy sukces, że mamy pieniądze – to olbrzymie szczęście. Inaczej jest, jak zainwestuje się w projekt i nie można potem opłacić dzieciom szkoły. Albo jeszcze bardziej hardcorowe rzeczy, kiedy zastawia się dom i inne takie historie.

W jakim modelu robicie iTaxi?
Jestem po części inwestorem, po części wspólnikiem, po części członkiem zespołu. Oczywiście znacznie mniej aktywnym niż Łukasz Felsztukier, bo on to prowadzi. Ale tak to działa. Kiedy pytasz, czy jestem inwestorem czy przedsiębiorcą, to mogę odpowiedzieć, że znajduję się gdzieś pośrodku. Na pewno nie jestem takim inwestorem, który zainwestuje w 20 różnych startupów i będzie się z nimi spotykał raz na jakiś czas. Formuła, to, jak będzie układać się współpraca, wyjdzie w praniu, bo równie dobrze może być tak, że za chwilę zaangażuję się w duży projekt i przez rok będę poświęcał mu 80% mojego czasu. Ale… nie wiem.

Powiedz, jaka jest optymalna dla Ciebie ścieżka rozwoju biznesu. A za rok porównamy to z rzeczywistością.
Od 2006 roku bardzo stawiam na mobile. Tak naprawdę dopiero teraz powstają wszystkie tego typu produkty; to jest fala, ale wczesna. Jesteśmy więc awangardą. Oczywiście w Stanach bardzo dużo się dzieje, ale wiadomo, że z tych projektów tylko garstka zaistnieje na dużą skalę i stworzy biznes. Chcę angażować się w rzeczy, które związane są z mobilnością. Za parę lat wszyscy ludzie będą mieć smartfona, powstaną nowe produkty. O, np. iPad to dobry produkt najnowszej generacji.

Wróćmy do tego, czy ludzie z projektami walą do Ciebie drzwiami i oknami.
Wielu ludzi się zgłasza. Zawsze było ich sporo, jednak teraz pojawia się coraz więcej osób. Ale to nie są tylko ludzie, którzy przychodzą z pomysłem i potrzebują, aby ktoś go sfinansował. To raczej mała część. Ludzie, którzy przychodzą, albo mają finansowanie, albo mówią: „Zróbmy coś razem”. Potrzebują koncepcji, żeby mieć produkt. Różne firmy mają też zapotrzebowanie na doradztwo czy rozmowy. Ale poniekąd sam to sprowokowałem, podając, że szukam ciekawych pomysłów. Po wyjściu z Onetu postanowiłem zrobić sobie taki market intelligence, zobaczyć, co się dzieje w Polsce, w Stanach, Azji czy Europie.
Chciałem przeorać cały rynek i dowiedzieć się, jakie pojawiają się na nim pomysły. Jak wszędzie: 95% z nich to słabe projekty, ale jest kilka perełek.

W jakich projektach jesteś gotowy wziąć udział i na jakich poziomach finansowania? Chciałbyś wchodzić we współpracę raczej z gotowymi firmami, projektami, czy rozwijać je, tak jak robisz z iTaxi?
iTaxi to był przypadek. Gdybym wypił kawę ze Stefanem trzy tygodnie później, może inaczej by to wyglądało. Koncepcja jest taka, żeby mieć parę produktów czy firm: kilka „greenfieldowych” – nowych, budowanych od podstaw. Kilka właśnie takich jak iTaxi: mających projekty, w które można się zaangażować. Jednak muszą być obustronne korzyści współpracy, jej wizja, synergia.
Trzecia grupa to większe projekty, które również mogą być budowane od zera. Mówimy o startupach, ale skala może być większa. Przecież Alior Bank jest dużym startupem. Zbudowano go od zera, wystartowano zaledwie dwa lata temu. Nie tworzyłem jakiejś reguły, że inwestuję w takie a takie projekty. Nie chcę takiej mieć.

Czy edukacja i doświadczenie w bankowości, potem menadżerskie, pomaga Ci w myśleniu o biznesie?
Pomaga. Kiedy interesowałem się bankowością, były lata dziewięćdziesiąte. Na studiach marzyło się o tym, żeby być bankierem inwestycyjnym na Wall Street. Z drugiej strony miałem Sinclaira, Spectrum 48, miałem dostęp do technologii i pasję. Na początku to było hobby.
Dobrze, że ukończyłem bankowość, bo dzięki temu umiem liczyć, a przynajmniej tak mi się wydaje. Bardzo dużo liczyłem w Excelu: cash flow, czy jakiś model działa, czy nie działa. A to jest ważne w każdym biznesie. Takie fajne połączenie kreatywnego myślenia – „co można osiągnąć?” – z umiejętnością przełożenia tego na liczby, sumy pieniędzy. Jak widzę teraz niektóre inwestycje, firmy produkujące proste aplikacje zbierające 10–20 mln euro, mogę to bardzo szybko przeliczyć na konkretne zagrożenie.

Co Cię irytuje w naszym biznesie technologicznym, co jest źle robione?
Czuję, że brakuje takiego mostu, który pozwoliłby dojść do dużego kapitału. Bo, jak widzę, większość projektów jest rozdrobnionych i ma za mało pieniędzy. Nasze pomysły są tak samo dobre jak te globalne, amerykańskie czy skandynawskie, a często nawet lepsze. Jednak u nas mówi się o koncepcji na 100 czy 500 tys. złotych.
A ostatnio rozmawiałem z kumplem z innego kraju, ale z Europy. Powiedziałem mu, że lubię aplikację, którą wymyśliła jego firma. Bo jest prosta, nie jest kosztowna. A on mówi: „No, dokładnie! W rundzie A zebraliśmy 10 mln dolarów”.

Było łatwo.
Ale takie koncepcje są też u nas! Tak jak tu siedzimy, gdybyśmy mieli 500 tys., to zrobilibyśmy coś jeszcze lepszego. Oni dzięki dużym funduszom mogą bardzo szybko rozwijać produkt i zespół. Wolą szybko zatrudnić ludzi, posadzić ich i zrobić. Posadzić ludzi, robić ciach-ciach. Tego nam brakuje. Trzeba zbudować ten most, żeby dobre firmy zaczęły bardzo szybko się rozwijać. To jest przecież wyścig.

Wywiad z Łukaszem Wejchertem pochodzi z 20 numeru Magazynu Proseed. Chcesz zasubskrybować? Wejdź na proseedmag.pl/subskrypcja

Komentarze