Aktualności

Model decyzji szefowskiej – jak wykorzystać go w codziennej pracy?

Kiedy stawiałem pierwsze kroki jako szef w 1995 r., najczęściej awansowali ci, którzy byli najlepszymi ekspertami w swojej dziedzinie. „Znasz się na tym, to będziesz zarządzał zespołem” — tak powiedział mi mój szef. Nie miałem świadomości, że tym, co odróżnia moją pozycję jako eksperta od szefa, jest czasem przymus podejmowania trudnych dyrektywnych decyzji. Nie miałem w tamtych czasach odpowiedniego doświadczenia, aby poradzić sobie z odpowiedzialnością podejmowania takich decyzji. Uczyłem się jej w praktyce.

Model decyzji szefowskiej pomoże Ci działać w taki sposób, aby osiągnąć cel, a jednocześnie z sukcesem prowadzić zespół. Przede wszystkim – popatrz na swoją pracę szefa jak na zawód, taki jak każdy inny. Nieważne, czy z wykształcenia jesteś prawnikiem, informatykiem, czy geologiem — po prostu ucz się nowych umiejętności menedżerskich tak, jakbyś zdobywał nowe szlify jako ekspert w swojej branży. Model decyzji szefowskiej powinien być dla Ciebie wyłącznie „kamizelką ratunkową”, którą zakładasz jedynie wtedy, kiedy zjadają Cię nerwy i nie wiesz, jak znaleźć wyjście z danej sytuacji.

Istotą modelu decyzji szefowskiej jest zaangażowanie zespołu do współpracy. Zatem zależy nam, aby zespół zrozumiał nasze intencje i aby był skłonny do współpracy w obszarze interesów, a nie sztywnych stanowisk. Czasem jest to trudne, szczególnie kiedy pomiędzy szefem a zespołem pojawiają się emocje. Ideą prezentowanego poniżej algorytmu decyzji szefowskiej jest odchodzenie od stanowisk w kierunku negocjacji. Oznacza to, że warto zainteresować zespół wspólnym poszukiwaniem rozwiązań. Jako szef doskonale wiesz, ile czasu i stresu zabiera przekazanie pracownikowi trudnej, niepopularnej decyzji. Może być tak, że Twój pracownik będzie miał odmienne zdanie i będzie bronił się przed konsekwencjami Twojej decyzji. Na pewno w takiej sytuacji nie warto się wdawać w niepotrzebną wymianę argumentów, bo bardzo rzadko którejś ze stron udaje się przekonać drugą do swojej racji. Jeśli dasz się wciągnąć w bezproduktywne przekonywanie i walkę na argumenty, Twój pracownik będzie się złościł, a Ty jako szef stracisz z pola widzenia swoje najważniejsze interesy.

Proponuję model, którego nauczyłem się od moich wspólników Jerzego Guta i Wojciecha Hamana w 1997 r. i który w obliczu trudnych decyzji stosuję do dziś.

Algorytm trudnych decyzji wygląda następująco:

  1. Intencje szefa.
  2. Przekazanie decyzji.
  3. „Zdarta płyta”, aby podtrzymać decyzję i pozbawić złudzeń podwładnego.
  4. Propozycja współpracy nad ustaleniem sposobu wykonania decyzji.
  5. Odsłonięcie własnych interesów i rozpoznanie głównej obawy pracownika.
  6. Pomoc w szukaniu rozwiązań, które zmniejszą koszty wykonania decyzji.

Oczywiście jako mądry i doświadczony szef możesz dokonywać zmian w algorytmie, aby był on zgodny z Twoimi wartościami i przekonaniami. Jednak pamiętaj: jeśli zabraknie Ci pomysłu, jak poprowadzić rozmowę, której celem jest przekazanie trudnej decyzji, możesz sięgnąć do tego właśnie modelu.
 

 

Jak komunikować ważne decyzje?

W mojej pracy kierowałem różnymi zespołami. Ekspertami, którzy czasem wiedzieli dużo więcej niż ja i wymagali, bym dał im więcej swobody, i młodymi stażem specjalistami, którzy wierzyli bezkrytycznie w moje decyzje, upatrując w nich sukcesu. Również Ty powinieneś być elastyczny. Każdy z nas jednak musi podjąć ważna decyzję w sposób dyrektywny. Następnie trzeba ją zakomunikować pracownikom, co często jest najtrudniejszym zadaniem.

Jakie napotkać możesz pułapki przy komunikowaniu dyrektywnej decyzji?

  1. Decyzja musi zostać podjęta bardzo szybko.

Nie wpadnij w pułapkę presji czasu, że jako szef musisz tu i teraz zdecydować. Oczywiście nie pochwalam odkładania ważnych decyzji w nieskończoność, natomiast ważną decyzję warto przemyśleć, a już na pewno nie należy komunikować jej pod wpływem emocji (szczególnie jeśli masz bliską relację z pracownikiem, bo znacie się od wielu lat). Zdarza się, że nieświadomie zespół może zastawić na Ciebie jako szefa pułapkę, skracając dystans i dążąc do bardzo bliskich relacji. Kiedy trudno Ci oddzielić sprawy firmowe od osobistych, to sygnał, że być może straciłeś już tak potrzebny dystans szefowski, aby podejmować decyzje bez nadmiernych emocji, racjonalnie.

  1. Ponosisz całą odpowiedzialność za obecną sytuację

Pamiętaj, że my, szefowie, mamy skłonność do brania na swoje barki nadmiernej odpowiedzialności. Jest to również często argument stojący za naszym awansem. Po prostu: inni w organizacji widzą, że można na nas polegać, i właśnie takich specjalistów awansują na szefów. Zatem kiedy zbliża się moment trudnej decyzji, możesz, szefie, mieć skłonność do obarczania siebie całą „winą” za zaistniałą sytuację. Cóż, jestem zwolennikiem tezy, że odpowiedzialność za decyzję rozkłada się po połowie pomiędzy Ciebie a zespół. Oczywiście to Ty podejmujesz decyzję. Natomiast Twój zespół ma również udział w jej wypracowaniu i wdrożeniu.

  1. Decyzja już zapadła

Kiedy przygotowujesz się do rozmowy z zespołem, ważne jest, aby odpowiedzieć na następujące pytanie: Jaką decyzję chcę zakomunikować i gdzie widzę szansę na negocjacje z zespołem? Innymi słowy: chodzi o ustalenie, co nie podlega negocjacji, a w którym obszarze zależy Ci, aby dogadać się z zespołem. Jeśli tego nie uporządkujesz, istnieje ryzyko, że wpadniesz w pułapkę negocjowania wcześniej już ustalonej decyzji, czym wprowadzisz zamieszanie w zespole (nie będzie w końcu wiadomo, co jest nienegocjowalne, a co jeszcze zespół może z Tobą ustalić).

Jeśli decydujesz się być szefem, warto pogodzić się z faktem, że będziesz samotny w obliczu trudnych decyzji.

 

Robert Zych – współwłaściciel firmy szkoleniowej Kontrakt OSH. Autor książek: „Lider sprzedaży”, „Gen Sprzedawcy”, „Szef w roli coacha” „Klient w centrum uwagi”, „Szef w relacji z zespołem” oraz najnowszej „Szefie, angażuj zespół” której premiera zaplanowana jest na styczeń 2018 roku.

 

Komentarze