Wywiad: skąd wziąć od 5 do 20 mln zł?

Enterprise Inventors zarządza grupą funduszy private equity i venture capital z kapitałem w łącznej wysokości 1,7 miliarda euro. Cele inwestycyjne to firmy wymagające dokapitalizowania na poziomie od 5 do 20 mln zł. - Jako Enterprise Investors z funduszu venture inwestujecie od 5 do 20 mln zł w projekt. Zaczynacie od pakietu mniejszościowego? - Oczywiście, może być to pakiet większościowy, ale wolimy zacząć od mniejszościowego. Na rynku jest dużo funduszy, które obejmują od razu większość udziałów – my podkreślamy, że mniejszościowy jest dla nas wystarczający. - Skąd taka strategia? - Definiujemy siebie jako pierwszy poważny zewnętrzny kapitał dla przedsiębiorców. Nie rodzina, nie kredyt bankowy, nie finansowanie od znajomych. Pierwszy zewnętrzny. Przedsiębiorca ma naturalną obawę, że straci władzę nad swoją firmą. Dlatego podkreślamy, że interesuje nas pakiet mniejszościowy. A dodatkowo – nasze transakcje to z reguły podniesienie kapitału, a nie wykup. Ciężko jest mówić o planie rozwojowym firmy, który wymaga aż tak dużo pieniędzy, żeby inwestor, wchodząc z zewnątrz, objął większość. Mamy kilka opcji – rodzinę, kredyt bankowy. - Dlaczego inwestor ma być tą najlepszą? - Bo to jest partner, który troszczy się o kapitał. Powiedzmy – z całym szacunkiem dla rodziny i znajomych – to są osoby, które powierzają kapitał komuś do zarządzania. Biorący kapitał przedsiębiorca nie spodziewa się, że uzyska ogromne wsparcie poza pieniędzmi. To samo z bankiem. Istotną relacją przy rozwoju jest to, że ten kapitał trzeba zwrócić. My inwestujemy w kapitał akcyjny, czyli tych pieniędzy nie trzeba oddać. Przez to plany rozwojowe mogą być realizowane bardziej ambitnie. W uproszczeniu taka jest definicja naszej działalności. Chcemy szukać firm, które potrzebują pieniędzy na rozwój, a kwota jest znacząca – dlatego zaczynamy od 5 mln zł. - Jakiego typu są to przedsiębiorstwa? Co muszą mieć, jakie warunki muszą spełnić? - Idąc od tyłu – inwestujemy po to, żeby osiągnąć zwrot. - No, nie jest to działalność charytatywna. - Pierwsze kryterium, które jest najistotniejsze dla nas, to fakt, czy dana firma może być większa trzy, cztery, pięć czy więcej razy. Jeżeli firma, wykorzystując nasz kapitał, nie potrafi urosnąć czterokrotnie, to jest poza naszym celem inwestycyjnym. To po pierwsze. A potem – szczerze powiedziawszy – bardzo mało jest dodatkowych kryteriów. Każda branża jest dla nas dobra; pokazaliśmy to w naszych inwestycjach: od dystrybucji druków bezadresowych po informatykę. Są dermokosmetyki, outsourcing, ale i bank komórek macierzystych. Ze względu na wszechstronne doświadczenie inwestycyjne naszego zespołu żadna branża nie jest dla nas problemem. Oczywiście, kiedy pomyślimy, gdzie można osiągnąć czterokrotny wzrost, inwestując małą kwotę, to dochodzimy do wniosku, że są to branże raczej usługowe, a nie produkcyjne. Takie, w których jest kapitał ludzki, intelektualny, który łatwiej się pomnaża. Wytworzenie i sprzedaż kolejnej licencji dodatkowo niewiele kosztuje, natomiast budowanie „ciężkiej” fabryki chemii wymaga setek milionów zł. - Mam wrażenie, że na rynku jest dość mało kapitału. Czy tak jest faktycznie? Czy może jest trudno dostępny albo za mało o nim wiemy? - Zależy, jak się rozumie „mało”. Definicja „mało” pochodzi często od przedsiębiorców, którzy tego kapitału nie pozyskali. Z kolei patrząc ze strony funduszu – gdybyśmy chcieli inwestować więcej, to... nie ma przedsiębiorstw. To są dwie różne perspektywy. Z punktu widzenia przedsiębiorcy, obojętnie jaki ma plan, oczekuje, że ktoś go sfinansuje. Z pozycji funduszu – chcielibyśmy widzieć plany, które realizują nasze oczekiwania, i tu jest dziura. Jeżeli chodzi o sam dostęp do pieniądza, to są lepsze i gorsze okresy. Od 2006 do końca 2008 roku mieliśmy bardzo dobry okres dla małych przedsiębiorstw. Potem był okres entuzjazmu NewConnect, prywatnych inwestorów, business angels. Teraz jesteśmy w momencie równowagi. - Stosunkowo łatwo pozyskać kapitał na start, np. od aniołów biznesu. Duże, rozwinięte firmy też znajdują inwestorów na poziomie kilkudziesięciu milionów. Ale po środku, właśnie na poziomie kilku–kilkunastu milionów, niewiele się dzieje. - Określmy więc kryteria takich inwestycji, jak nasze. Pierwsze kryterium to zwrot. To oznacza, że nasz partner musi mieć co najmniej średnioterminowy horyzont inwestycyjny. To nie jest sytuacja, kiedy ja zainwestuję w firmę i za sześć miesięcy razem ją sprzedamy. Owszem, zdarzają się tak fantastyczne inwestycje, że można w pół roku zarobić cztery razy tyle, ile się włożyło, ale to pojedyncze przypadki. Z reguły na taką stopę zwrotu trzeba pracować trzy–pięć lat. Więc pierwszym kryterium jest możliwość zwrotu, drugim – wola intensywnej, wspólnej pracy z inwestorem przez kilka lat. Na rynku kapitałowym jest bardzo dużo, pracujących nawet przy średnich firmach, osób nastawionych na szybkie zyski. To nie jest dla nas właściwy partner. Kolejna rzecz, która jest istotna z punktu widzenia funduszu, to fakt, że my docelowo musimy to sprzedać. Podczas ustalania szczegółów każdej umowy inwestycyjnej rozmawiamy o ścieżkach wyjścia z inwestycji za dany czas. One są ściśle określone, czasami nawet... bolesne. Bo przedsiębiorca musi sobie uświadomić, że za te pięć lat może razem sprzedamy firmę. Jeżeli on planuje tę firmę trzymać przez trzydzieści lat jako biznes rodzinny, to fundusz nie jest właściwym partnerem. - Może się wtedy sam wykupić? - Są różne warianty. Jeśli przedsiębiorca oferuje cenę rynkową, to nie ma problemu, oczywiście, może sam wykupić udziały. Wiele firm z naszego portfela trafiło na giełdę, wówczas my sprzedawaliśmy swój pakiet, a przedsiębiorca swój ciągle trzymał. Takim przykładem było Asseco. My mieliśmy 50%, pan Adam Góral miał 50%. W czasie IPO sprzedaliśmy swoją część. Ostatni taki przykład to IPO Kruka. Przedsiębiorca – prezes i założyciel posiada pakiet akcji, nic nie sprzedał w czasie IPO, a my z dość dużego pakietu już wyszliśmy. - Jak to w takim razie jest, skoro mówi Pan, że zgłasza się mało dobrych firm do inwestowania? - Nie powiedziałbym, że mało. Mało ostatecznie trafia do naszego portfela. - To jaki mają problem? Co jest z nimi nie tak? Najpoważniejszy problem to jest model biznesu. Taki, który nie pozwala osiągnąć poważnych zysków, wyjść ponad przeciętność. Wynika to z różnych rzeczy. Firma nie ma właściwego produktu. Bariery wejścia do danej branży są zbyt niskie, brakuje kadry zarządzającej, kompetencje tego zespołu są zbyt słabe, historyczne wyniki są takie sobie. Wszystko opiera się na tym, czy dane przedsiębiorstwo może być znacząco większe, na zdroworozsądkowych i konkretnych zasadach. Jeżeli jestem jednym z dwudziestu graczy na danym rynku i przez ostatnie lata rosłem 5%, to dlaczego teraz mam rosnąć 30? - Właśnie może potrzebują tego zastrzyku, żeby się rozwinąć? - Są takie firmy, które potrzebują zastrzyku, są takie firmy, które naturalnie, z powodu specyfiki branży, nie są w stanie się rozwinąć szybciej. - Ile firm się zgłasza rocznie i ile z nich trafia do waszego portfela? - Statystyka jest mniej więcej jak 1:100. - Czyli 1% zostaje klientami? A liczbowo? - Działamy na rynku trzy lata z kawałeczkiem i mamy w portfelu jedenaście firm. Rocznie zwraca się do nas – w zależności od roku – między 400 a 600 firm. Były okresy, gdy inwestowaliśmy w cztery firmy rocznie. Stąd wychodzi nam około 1%. Prawda jest taka, że bardzo dużo firm nie spełnia naszych kryteriów już na samym początku. Trafia do nas np. typowy startup albo firma, która wymaga głębokiej restrukturyzacji, albo ktoś chce sprzedać 100% udziałów. Jeżeli w statystyce nie bralibyśmy pod uwagę firm, które już na starcie są dyskwalifikowane, to pewnie stosunek byłby 1:30–40. - I co oferujecie tym firmom oprócz kapitału? - Aktywną współpracę. Przedstawiciele funduszu nigdy nie obejmują stanowisk managerskich. Bardzo aktywnie pracują na poziomie rady nadzorczej. Kompetencje rady to obsadzanie kluczowych stanowisk, motywowanie zespołu oraz sprawy bieżące dotyczące budżetu i plany strategiczne. Długoterminowe plany rozwoju, strategie akwizycyjne, pozycjonowanie produktu, ekspansja geograficzna. To jest obszar, w którym my na pewno jesteśmy bardzo aktywni i silnie wspieramy zarząd firmy. - Jakie znaczenie ma dla Was globalny potencjał projektu? - Im szerszy rynek, tym oczywiście lepiej, pod warunkiem, że mamy właściwy produkt. Na przykład finansowany przez nas bank komórek macierzystych działa w Polsce, na Węgrzech, Łotwie, w Rumunii, Hiszpanii i we Włoszech. Co więcej – ma potencjał na rozwój w kolejnych krajach. - Czy Polacy nie boją się takiego globalnego biznesu i wychodzenia ze swoim produktem poza polski rynek? - To taka historyczna skaza Polski. Jesteśmy na tyle dużym rynkiem, że można rozwinąć dużą firmę, będąc tylko w Polsce. To jest poniekąd atut, bo jak spojrzymy na rozwój koncernów globalnych, które osiągnęły fantastyczną pozycję w USA, to wystarczy powiedzieć: „Resztę świata już spokojnie podbijemy, bo to jest tylko kwestia czasu”. Polska nie jest tak duża jak Stany Zjednoczone. Z jednej strony daje świetny początek dlatego, że można osiągnąć trochę skali, wyniku finansowego, będąc tylko w Polsce. To jest dobre, silna pozycja w Polsce to wielki atut. Znów przytoczę przykład naszego banku komórek macierzystych: gdy by nie silna pozycja w kraju i generowane wyniki finansowe, to pewnie bank nie wyszedłby na rynek zewnętrzny. Z drugiej strony przedsiębiorca może powiedzieć: „Mogę rozwinąć biznes w Polsce i mieć dwa, trzy, cztery, pięć milionów zysku netto, i fantastycznie żyć z dywidendy”. W mniejszych państwach nie ma się tego atutu rynku lokalnego, więc automatycznie trzeba iść na zewnątrz. Co za pokusa w tym, że przedsiębiorca będzie mistrzem Estonii i będzie miał 30 tys. euro zysku netto? - Czy środki unijne dla firm są dla was konkurencją czy raczej wsparciem? - Chciałbym żeby były wyłącznie wsparciem. To dobra i słuszna sprawa, że rząd i Unia starają się wspierać przedsiębiorczość. Jak zawsze w takich sytuacjach jest ileś procent środków, które trafiają w czarną dziurę. Ale ja mam nadzieję, że z tych pieniędzy, z których korzystają małe firmy będące na wcześniejszym etapie rozwoju niż ten, który nas interesuje, powstanie potem biznes, który z kolei trafi do nas. Mamy taki jeden przypadek w portfelu – firma Screen Network, nasza ubiegłoroczna inwestycja, rozwijała się prawie klasycznie. Zainwestował w nią pan Grabski, założyciel Wirtualnej Polski, jako business angel, pojawił się IQ Partners – fundusz dotowany przez KFK, a następnie Enterprise Investors. Można powiedzieć, że to jest taka klasyczna droga firmy: business angel, fundusz zalążkowy, a potem fundusz taki jak nasz. Liczę, że takich firm będzie więcej. Co do środków unijnych – czy te pieniądze trafiły do właściwych firm, dowiemy się po czterech latach. Ich zaletą jest to, że dzięki nim wiele firm się rozwija. Jest też wada – czasami dostosowuje się jakiś projekt do tego, żeby pozyskać środki. - Czy współpracujecie z innymi – wcześniejszymi i późniejszymi – inwestorami? Jeżeli do Enterprise Investors trafi startup, podziękujecie mu czy skierujecie do innych inwestorów? - Oczywiście, że skierujemy. To przecież działa w obie strony i mam nadzieję, że takich przykładów współpracy będzie coraz więcej. W Polsce jeszcze się nie wytworzyła na etapie małych inwestycji taka zachodnia kultura, w której się tworzy konsorcja czterech, pięciu funduszy, które wspólnie inwestują. Dotychczas mamy kulturę polską – każdy trzyma coś dla siebie. Cieszę się właśnie z tego pierwszego przypadku Screen Network, bo to jest idealna kombinacja inwestowania. Czy z tego biznesu wyjdzie niesamowita firma – zobaczymy, ale poszczególne etapy przeszła świetnie. Wracając do tematu – jak ktoś do nas trafia z projektem, który jest zbyt mały, to mówimy mu: „Zadzwoń do tych trzech miejsc”. Miewamy też sytuacje, gdy ktoś na rynku mówi: „To jest dla mnie zbyt dużo, może się zainteresujecie?”. - Jak to wygląda w praktyce? Przychodzi człowiek, ma fajny pomysł, działającą firmę, ma jakąś stopę zwrotu, zyski, przychody. Co dalej? - Pierwszą istotną rzeczą w każdym biznesie jest pozycjonowanie danej firmy i jej produktu. Wszelkie rzeczy związane z danym pomysłem, z pozoru banalne słowa jak „lider rynku”, „unikatowość produktu” są kluczowe. Potem istotna jest kwestia spojrzenia przez pryzmat tego produktu i daną firmę na pozycję konkurencyjną. Wszelkie rzeczy, które są unikatowe (niekoniecznie opatentowane), zyskują większe uznanie, ponieważ bariery wejścia do tej branży są większe. Są też branże, w których decydująca jest skala. Najważniejsza więc sprawa to unikatowość danej firmy i jej pozycjonowanie versus konkurencja. Jeśli jest się lepszym, ma się produkt lepszy o przynajmniej jeden krok niż konkurencja, to już jest dobry punkt startu. Kolejna rzecz to kwestia, jak się rozwija dany rynek. Prosty przykład – dzisiaj można być mądrym i powiedzieć: „Jak penetracja telefonii komórkowej w Polsce była na poziomie 1%, to trzeba było inwestować”. Dzisiaj każdy, jak widzi, że ta penetracja jest powyżej 100%, to się zastanawia, co dalej. Jeżeli przychodzi do mnie ktoś z branży komórkowej, to zapytam: „No i co dalej? Kto to będzie kupował?”. - Czy nie boicie się sytuacji, gdy ktoś obok Was zainwestuje większe pieniądze w podobną firmę i skonsumuje rynek? - Oczywiście, zawsze jest taka obawa. Ale powiedzmy – to jest część naszego biznesu. Bardzo istotne jest rozumienie konkurencji na rynku. Nie wystarczy, że dzisiaj jesteśmy lepsi. Musimy znać jej potencjał, plany, strukturę finansowania. Włącznie z tym, że konkurencja czasami zachowuje się nieracjonalnie. Firma ma problemy i sprzedaje po każdej cenie albo ma zapewnione finansowanie i uznaje, że przez rok można ponosić straty i potem się zobaczy. Ale taka jest natura rynku – im lepiej rozpoznajemy otoczenie, tym łatwiej jest działać. - Jak dużo inwestycji się nie udaje? - Jesteśmy młodym funduszem, więc ciężko mówić o ewidentnych porażkach. Statystyka rynkowa mówi, że we wczesnych etapach co najmniej pięć na dziesięć projektów jest porażką. Ale zakładam, że w naszym segmencie rynku mogą być dwie, trzy niezbyt udane inwestycje na dziesięć dokonanych. - Które branże rozwiną się w Polsce i naszej okolicy w najbliższych latach? W co, jak Pan sądzi, będzie się inwestować? - Gdybym to wiedział... Ale myślę, że my będziemy kontynuować trendy związane z arbitrażem kosztu i wiedzy. Centra produkcyjne, które wymagają ogromnych kosztów transportu, muszą być lokowane blisko rynku. Arbitraż wiedzy – widać, ile centrów outsourcingowych się w Polsce otwiera. Mam nadzieję, że to nie tylko będą zachodnie centra outsourcingowe, ale też polskie firmy świadczące usługi na rzecz firm spoza Polski. A drugi trend jest naturalny, związany z naszym rynkiem lokalnym. Będziemy – co robimy już od wielu lat – konsumpcją dostosowywać się do modelu zachodniego. - Czym jest dla Pana innowacja? - Połączeniem wiedzy z technologią. Ale myślę, że na innowacje powinniśmy patrzeć szerzej, bo możemy mieć je np. w procesach logistycznych. Z punktu widzenia biznesowego, inwestora, ja bym nie ograniczał innowacji do patentów, bo chodzi o każde zastosowanie komercyjne czegoś, co jest lepsze. W biznesie chodzi o to, żeby być lepszym niż konkurencja. Więc bez względu na to, czy nazwiemy to innowacją czy „jestem lepszy od konkurenta w procesach logistycznych”, czy też doskonałością biznesową, to jest coś, czego my poszukujemy. Do tego zawsze trzeba dodać słowo „trwałe”. Trwałej poprawy procesów biznesowych. - Swoim spółkom przyznajecie nagrody – Ventury. - Raz do roku robimy dla naszych wszystkich managerów taki przegląd portfela, ranking spółek i przyznajemy nagrody w czterech kategoriach: dla spółki najbardziej dynamicznej i efektywnej, za wydarzenie roku i dla managera roku. Próbujemy pokazać pozostałym managerom z portfela, że pewne modele biznesowe są lepsze, inne gorsze, a przy okazji troszeczkę poświętować.   Rafał Bator Członek Rady Dyrektorów Enterprise Investors Corporation. Specjalizuje się w projektach z sektora technologicznego, kieruje zespołem venture capital. Wśród jego najważniejszych projektów są inwestycje w AVG Technologies, Siveco oraz restrukturyzacja AB i Tety. Wcześniej był związany z firmami Prokom Software Systems, Optimus i Price Waterhouse.