Biznes

Finansiści jutra nie będą księgowymi CIMA i Shell o nowym raporcie “Agile Finance Revealed – The New Operating Model for Modern Finance”

Dla większości dzisiejszych firm zmiana nie jest opcją – jest koniecznością napędzaną przez oczekiwania klientów i tempo innowacji. Jak powinny ewoluować działy finansowe firm, żeby generować przychód organizacji w dobie gwałtownych zmian społecznych, gospodarczych i technologicznych? O receptę na sukces CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), AICPA i Oracle zapytały ponad 430 starszych managerów w USA i Kanadzie. Wyniki znalazły się w raporcie „Agile Finance Revealed – The New Operating Model for Modern Finance”, o którym przedstawiciele CIMA, Shell, UBS, Amway oraz IAG dyskutowali na początku kwietnia w Krakowie.

 

Ponad 80% respondentów raportu zgodziło się, że ich funkcja finansowa odgrywa wiodącą rolę w zapewnieniu płynnej odpowiedzi biznesu na zmiany i tym samym – rynkowego sukcesu. Tymczasem tylko 30% managerów potwierdziło, że ich działy faktycznie wspierają firmę w wydajny sposób. Jakie zastosowali rozwiązania, żeby zmienić tę sytuację? Przede wszystkim – przestali być tylko księgowymi i weszli w partnerskie relacje z biznesem, pracując w ramach zintegrowanych, wspartych nowymi technologiami zespołów.

 

Ewolucja usług do biznesowego partnerstwa
Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest dostrzeżenie i adaptacja zmiany, jaka nastąpiła w rozumieniu funkcji centrów usług wspólnych dla globalnych korporacji. Tę „lekcję” ma już za sobą Shell.

 

–  Koncepcja posiadania dostawcy usług przestała odpowiadać rzeczywistym potrzebom globalnych organizacji. Centra operacyjne są strategicznymi jednostkami, które integrują coraz więcej funkcji finansowych w jednym miejscu. Zmiana mentalności takich centrów z usługodawców na biznesowych partnerów jest  więc kluczowa. Od mojego zespołu oczekuję przede wszystkim myślenia o tym, na jakie pytania powinien odpowiadać biznes, a nie dostarczania odpowiedzi dla standardowych zagadnień. Ci ludzie znajdują się na wyjątkowej pozycji, które pozwala im na kompleksowe spojrzenie na dane, procesy i dostarczenie informacji, które będą uwzględniały różne punkty widzenia. Będzie to wymagało ewolucji zachowań i kompetencji. Ponadto, wraz z rozwojem technologii (takich jak robotyka i niskokosztowa automatyzacja), coraz więcej czasu, zamiast na rutynowe procesy, będą mogli poświęcić na zrozumienie “co, dlaczego i co z tego wynika” – komentuje Ian Scott, menedżer ds. finansów odpowiedzialny za globalne raportowanie operacji w ramach Shell.

 

Tworzenie zintegrowanych zespołów powinno łączyć się z rozwijaniem potencjału analiz big data oraz sztucznej inteligencji. Ich prawidłowe wykorzystanie doprowadzi do zmiany statusu jednostek odpowiedzialnych za finanse z departamentów rozliczeniowych na swoiste R&D, w których opracowuje się strategie.

 

Rachunkowość to za mało

 

Jak wskazuje raport, innowacyjne rozwiązania muszą być uzupełnione przez nowe kompetencje kadr finansowych

 

– Finansiści nowej ery muszą świetnie rozumieć biznes, żeby stać się jego doradcami i oderwać się od świata złożonego z samych liczb. Powinni doskonale komunikować się z otoczeniem by skutecznie wywierać wpływ na decyzje zarządów firm. Równocześnie, nowe umiejętności w statystyce, analizie i wizualizacji danych będą konieczne, żeby dostarczać naprawdę wartościowych i kluczowych informacji. Wypełnienie istniejącej luki będzie ogromnym wyzwaniem dla nowoczesnych organizacji. Tak jak w wielu przypadkach, kiedy mamy do czynienia z zarządzaniem zmianą, najważniejsze i zarazem najtrudniejsze do zdobycia będą tzw. umiejętności miękkie. Wśród nich bardzo często wymieniane jest tzw. attitude – zrozumienie wagi swojej roli, nastawienie na realizację celów i gotowość do proaktywnego działania – komentuje Jakub Bejnarowicz, szef CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej.

 

Perfekcyjny lider się opłaca

 

Jak wskazuje raport, przedsiębiorstwa wspierane przez elastycznych liderów finansów nowej ery znacznie częściej wykazują wzrost przychodów (89% vs 63%) i potrafią zwiększyć rentowność (95% vs 70%). Co ich charakteryzuje? Są m.in. znacznie bardziej skłonni do wprowadzania pełnego zarządzania wydajnością w oparciu o chmurę (51% vs 17%) oraz technologii przyszłości takich jak np. robotyzacja (44% vs 12%). Elastyczni liderzy wskazywani są również jako wysoce efektywni w dostarczaniu perspektywicznych analiz, które pozwalają identyfikować nowe możliwości wzrostu biznesu.

 

Raport „Agile Finance Revealed – The New Operating Model for Modern Finance” swoją polską premierę miał na początku kwietnia w Krakowie podczas spotkania Money Talks, zorganizowanego przez CIMA, Shell Business Operations oraz UBS.

 

Źródło obrazka: [internet]

Komentarze