VERDOOR, czyli jak z sukcesem zrestrukturyzować firmę z lat 80.

Paweł Aninowski nie mógł pogodzić się z decyzją ojca, by po 25 latach produkcji bram garażowych zamknąć rodzinny interes. W końcu podjął wyzwanie. Stworzył nową markę, skierował ją do nowej grupy klientów i zmodernizował każdy proces w przedsiębiorstwie. Efekt? Po 3 latach morderczej pracy jego, żony i pracowników, VERDOOR otrzymuje zapytania nie tylko z Zachodu, ale nawet z Kuwejtu. Nie tylko Apple zaczynało od garażu. Również w Polsce większość początkujących przedsiębiorstw pierwsze sukcesy świętowało pod domami ich właścicieli. Szczególnie w latach ’80 trudno było o inny początek. Sukcesy bez strategii Równo 30 lat temu inżynier Tadeusz Aninowski postanowił wykorzystać doświadczenie zdobyte na kierowniczych stanowiskach w dużych zakładach maszynowych, m.in. w Państwowym Ośrodku Maszynowym w Karczewie. Stworzył małą, rzemieślniczą firmę, a ta szybko przekształciła się w profesjonalny zakład ślusarski. Kilka lat później kolega opowiedział mu o bramach podnoszonych do góry, które widział w Stanach Zjednoczonych. W USA takie rozwiązanie właśnie zdobywało popularność. Zainspirowany Aninowski postanowił samodzielnie stworzyć podobną bramę, wykorzystując do tego dostępne materiały (np. elementy łożysk z ciągników rolniczych stanowiły rolki do bramy). Na efekt nie trzeba było długo czekać. „Murator” z 1988 roku opisał hit targów Inbud – pierwszą segmentową bramę garażową w Polsce, wykonaną wyłącznie z polskich elementów. To od bram właśnie zrodziła się nazwa GADiP – oznaczała GArażowe Drzwi i Podnoszone. Na kanwie targowego sukcesu otwarty został zakład stolarski i rozpoczęła się seryjna produkcja segmentowych drewnianych bram garażowych. Co ciekawe, wiele pierwszych bram GADiP, wykonanych 25 lat temu, użytkowanych jest do dziś. Później firma stała się partnerem handlowym amerykańskiej marki Raynor Garage Doors, a w 1999 roku zaczęła wytwarzać amerykańskie bramy na licencji. Jednak lata ’80 i ’90 nie były łatwe dla biznesu w Polsce. Przedsiębiorcy nieustannie obawiali się niestabilności złotówki, zmian przepisów i restrykcji ze strony władz. W efekcie usiłowali zabezpieczać swoje interesy, maksymalnie rozszerzając swoją działalność i unikając jednej specjalizacji. - Nie wierzyli, że nikt im nie przeszkodzi, dlatego często unikali długofalowego planowania – tłumaczy obecny właściciel firmy, Paweł Aninowski. – W efekcie firmy rozwijały się w różnych, często przypadkowych kierunkach, co miało stanowić zabezpieczenie w razie trudnej sytuacji - dodaje. Nie inaczej było z firmą GADiP, która zajmowała się jednocześnie tak odległymi dziedzinami jak wytwarzanie urządzeń piekarniczych czy hurtowa sprzedaż stali. Do tego dochodziły prace ślusarskie za granicą, balkony w inwestycjach deweloperskich, czy też handel produktami konkurencji. Brak ściśle określonej strategii rozwoju i zarządzanie sporym już przedsiębiorstwem w sposób typowy dla małego zakładu rzemieślniczego doprowadziły w końcu do sytuacji, w której firma nie była w stanie istnieć bez ingerencji właściciela. Przejście na emeryturę oznaczało dla Tadeusza Aninowskiego konieczność zamknięcia przedsiębiorstwa. Jedyną ewentualnością pozostawała jeszcze sukcesja, ale żadne z dzieci nie garnęło się do przejęcia firmy, której znaczenie rynkowe spadało. Po pierwsze - marka Paweł Aninowski też początkowo nie był chętny. Z wykształcenia prawnik, a do tego przedsiębiorca, z powodzeniem zajmujący się handlem w branży budowlanej, miał wiele wątpliwości, czy ratowanie firmy ojca ma sens. - Nawet mój wieloletni partner biznesowy, który początkowo deklarował chęć wspólnego zaangażowania w projekt, wycofał się w obliczu ogromu problemów, jakie miało przedsiębiorstwo. Wszyscy zdawali sobie sprawę z trudności zadania i ryzyka niepowodzenia. Zwłaszcza, że rynek stolarki budowlanej był i jest niezwykle konkurencyjny – wspomina Paweł Aninowski. Ewentualne przejęcie firmy oznaczało konieczność dokonania wielu inwestycji, w tym zmodernizowania każdego procesu w firmie, kosztowne zakupy nowoczesnego oprogramowania i w końcu – stworzenie od podstaw strategii marketingowej. Ale były także argumenty „za” – bogata historia, dobre opinie, jakimi do dziś cieszą się bramy GADiP, stabilna i dobra kadra, a także własny zakład produkcyjny w Sobieniach-Jeziorach pod Warszawą. W końcu syn właściciela, kierowany zawodowymi ambicjami i chęcią sprawdzenia swoich umiejętności w zakresie zarządzania, postanowił podjąć wyzwanie. To, od czego zaczął, to przygotowanie strategii. Przede wszystkim trzeba było odciąć wszystkie niepotrzebne struktury, tak aby przedsiębiorstwo zajmowało się tylko i wyłącznie tym, co potrafi najlepiej – produkcją bram garażowych. Rezygnacja z pozostałej działalności wiązała się z koniecznością sprzedania niepotrzebnych składników majątku firmy, to zaś pozwoliło uwolnić środki finansowe niezbędne do przeprowadzenia modernizacji. Po drugie, skoro bramy od lat były cenione za trwałość i jakość, był to dobry argument, by nową ofertę skierować do sprecyzowanej grupy docelowej – klientów wymagających, którzy poszukują indywidualnych rozwiązań klasy premium. Co ciekawe, dla Pawła Aninowskiego kluczowym momentem, który uznaje za prawdziwy początek zmian, było opracowanie nowej, unikalnej nazwy – VERDOOR – oraz zaprojektowanie logotypu, który miał się znaleźć na każdej bramie. - Jeśli produkt ma być stylowy, musi być odpowiednio sygnowany. Jeśli sygnowanie zostanie wykonane na najwyższym poziomie, każdy kolejny krok będzie musiał sprostać równie wysokim oczekiwaniom. Wierzyłem w to i to dodawało mi wiary w sens produkcji ekskluzywnych bram – opowiada właściciel. Po drugie - restrukturyzacja Opracowanie planu restrukturyzacji firmy okazało się ułatwione przez zaskakujący zbieg okoliczności. Joanna Aninowska, żona pana Pawła, 20 lat temu kończyła na Uniwersytecie Warszawskim studia z zarządzania. A ponieważ mieszkała w pobliżu firmy GADiP, w swojej pracy magisterskiej przeanalizowała procesy zachodzące w tej właśnie firmie. Dwie dekady później okazało się, że wnioski z tej pracy są aktualne do dziś, a wdrożenie wielu pochodzących z pracy sugestii może usprawnić funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W efekcie pani Joanna porzuciła pracę w korporacji, by swoje doświadczenie zawodowe  wykorzystać jako dyrektor w firmie męża. Zmiany nie były łatwe, bo zmienić trzeba było prawie wszystko. W przedsiębiorstwie poszczególne procesy produkcji nie były opisane, stany magazynowe nie były na bieżąco ewidencjonowane, a dostęp do e-maila miało tylko kilku pracowników. Zachodziła konieczność stworzenia procedur na wykonanie każdej czynności, a przede wszystkim potrzeba zbudowania nowoczesnego systemu obiegu informacji. Dużego wysiłku wymagało także usprawnienie działu obsługi klientów, tak aby za wysokiej jakości produktami podążał najwyższy poziom obsługi. Dla pracowników z kilkunastoletnim stażem tak radykalne zmiany stanowiły niemały problem, a co za tym idzie, dochodziło do spięć na linii pracownicy-zarząd. Niektórzy musieli odejść, ale ku zaskoczeniu nowego właściciela, wiele osób w dojrzałym wieku doskonale odnalazło się w nowych okolicznościach i nauczyło się korzystać z nowoczesnych narzędzi informatycznych. Nie byłoby to możliwe, gdyby nie fakt, że pracownicy bardzo mocno zidentyfikowali się z celem wyznaczonym przez nowego właściciela. A celem tym było rozpoczęcie produkcji pierwszej w Polsce linii ekskluzywnych bram garażowych w Polsce. Trzy lata później… Paweł Aninowski stanął na czele firmy pod koniec 2010 roku. Pierwsza brama sygnowana marką VERDOOR opuściła zakład 11 lipca 2011 roku. W ciągu trzech lat firma nie tylko zmodernizowała cały proces produkcji, ale i sprzedaży. Podpisano zupełnie nowe umowy z dystrybutorami – obecnie VERDOOR ma w Polsce 78 autoryzowanych sprzedawców i liczba ta wciąż rośnie - Kiedyś, żeby kupić bramę, trzeba było zorientować się w skomplikowanych tabelach, co dla przeciętnego klienta było zbyt skomplikowane. Trudności mieli nawet sami dystrybutorzy. Dziś wystarczą dwa parametry, by określić cenę – mówi Paweł Aninowski. – Poza wprowadzeniem katalogów i uproszczeniem cenników, na życzenie klientów wykonujemy i dostarczamy bramy w trybie 72-godzinnym – dodaje właściciel. Bramy VERDOOR są już eksportowane do Belgii, Francji, Niemiec, Norwegii, a wiele zapytań z zagranicy dociera do firmy dzięki „poczcie pantoflowej” – bez starań ze strony samej firmy. Zapytania wpływają z całej Europy, a ostatnio nawet z Kuwejtu. - Kiedy przejmowałem firmę, założyłem sobie, że za dzień sukcesu uznam ten, w którym sam chciałbym kupić wysokiej jakości bramę sygnowaną znakiem VERDOOR. A muszę przyznać, że jestem wyjątkowo wymagającym klientem. Czekałem 3 lata, ale tak, ten dzień już nastąpił – wyznaje właściciel i zaraz dodaje: – Chcę produkować najlepsze bramy w Europie. To jest mój cel, do którego będę dążył wykorzystując wszystko, co najlepsze z ponad ćwierć wieku doświadczeń mojego ojca.