Reklamy

Alexander Osterwalder: Modele biznesowe zmieniają świat

– Zaczynałeś jako wykładowca.
– Właściwie to obroniłem pracę doktorską, a potem wygłosiłem kilka wykładów. Teraz robię to już głównie gościnnie na takich uniwersytetach jak Stanford, Berkeley czy IMB. Można powiedzieć, że dalej uczę, ale oficjalnie nie jestem naukowcem. Wiązałoby się to z różnymi niepotrzebnymi ograniczeniami.

– Co było pierwsze: pasja do uczenia czy robienia biznesu?
– Zanim zająłem się zarządzaniem, studiowałem nauki polityczne. Jestem przedsiębiorcą, ale nie wyłącznie z chęci zysku. Oczywiście, biznes to także pieniądze, ale to pasja jest moim
motorem napędowym. Uwielbiam tworzyć nowe rzeczy, rozwiązania. Teraz zajmuję się na przykład software’em. Niewiele firm pozwala ci na tego rodzaju pracę. Jedyne wyjście to własne przedsiębiorstwo.

– Jak powstał światowej sławy bestseller o tworzeniu modeli biznesowych [polskie wydanie nosi tytuł „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” – przyp. red.]?
– Popatrzyliśmy na tę książkę jak na typowy produkt. Tak jak Apple tworzy iPhone’y czy iPady, tak my chcieliśmy stworzyć książkę, której ludzie będą pożądać. Wiedzieliśmy, iż jest tyle pozycji, które warto przeczytać, że jeżeli chcesz być konkurencyjny na tak przesyconym rynku, musisz się jakoś wyróżnić. Uznaliśmy też, że nowy sposób publikowania książki może nawet zainspirować innych. Model biznesowy wielu największych wydawców zakłada często produkowanie „makulatury”, której ludzie praktycznie nie potrzebują. Niewielu jest pasjonatów literatury biznesowej.
Słuchaliśmy potencjalnych czytelników i stworzyliśmy coś specjalnie dla nich – innowacyjną książkę o zarządzaniu. Bazującą na wizualnym sposobie myślenia pozycję, współtworzoną
przez wiele osób na rewolucyjnych zasadach. Chętni dołączyli i co najciekawsze, zapłacili, żeby móc ją tworzyć [początkowo opłata wynosiła 29 dol., z czasem wzrosła – przyp. red.]. Zrobiliśmy więc coś innego – fizycznie i pod względem modelu biznesowego również.

– Modele biznesowe? Nie brzmi to szczególnie ekscytująco.
– Tematyka modeli biznesowych jest bardzo ważna dla firm – tak dla startupów, jak i większych przedsiębiorstw. To temat, którego istotę dopiero zaczynamy rozumieć. Jeżeli jesteś przedsiębiorcą albo senior executive, spędziłeś pewnie sporo czasu na myśleniu o swoim modelu biznesowym, ale wciąż nie do końca jesteś pewien, jak on wygląda. Biznes dziś to głównie struktury organizacyjne, procesy, ludzie, zarządzanie nimi. Biznes jutra to wszystko to plus model biznesowy. Nie poruszyliśmy tematu jako pierwsi, ale wyróżniliśmy się sposobem jego prezentacji.
Zawartość książki można wykorzystywać na różne sposoby – np. szablon modelu biznesowego możesz wydrukować, powiesić na ścianie, przyklejać na nim karteczki itd. Podejście do biznesu i myślenia strategicznego ulega zmianie. Wiadomo, że biznes to poważna sprawa, ale sam proces kreacji sprawia dużo radości. Warto dużo eksperymentować, tworzyć, dopasowywać. Przedsiębiorczość to tak naprawdę świetna zabawa, prawda?

– Mówi się, że jak coś jest stworzone dla wszystkich, nie jest dla nikogo. Twoja książka jest dla małych i dużych firm. Szeroka działka.
– Sercem tej książki jest szablon modelu biznesowego. Choć używają go początkujący biznesmeni i startupowcy, którzy nie mają wykształcenia w tym kierunku, jest jednocześnie popularnym narzędziem wśród doświadczonych managerów w bardzo dużych przedsiębiorstwach, największych na świecie. To jest dosyć dziwne połączenie. Zazwyczaj książki są albo dla początkujących, albo dla wyjadaczy. Nawet ludzie, którzy pochodzą zupełnie z innych branż, takich jak biologia czy socjologia, mogą się spotkać w tym prostym biznesowym kontekście. Byliśmy zdumieni, jak różnorodna jest grupa naszych czytelników. Designerzy czytający książkę biznesową, doktorzy czytający książkę biznesową, dyrektorzy marketingu największych korporacji na świecie. Czujemy ogromną satysfakcję z efektów naszej pracy.

– Co zadecydowało o sukcesie?
– Myślę, że to się udało dzięki zupełnie nowemu, wizualnemu sposobowi myślenia o biznesie. Patrzymy na modele jak graficy na swoją pracę. Zastanawiamy się, gdzie możemy coś nakreślić, żeby pokazać, jak działa. Ponieważ taki sposób myślenia jest nowy, każdy, czytając tę książkę, był tak naprawdę początkującym. Cel był prosty – tworzymy bestseller. Udało nam się dzięki temu, że eksperymentowaliśmy, popełnialiśmy błędy, wyciągaliśmy z nich wnioski i robiliśmy rzeczy inaczej. Nieustanne powtarzanie. Dużo wycierpieliśmy, bywało ciężko, wiele rzeczy było naprawdę irytujących. Wszystko w pewnym momencie szło źle. Ale ponieważ przeprowadzaliśmy małe eksperymenty, porażki też były małe. Uczenie się, poprawianie i zmienianie. Możesz powiedzieć, że projekt książki to była typowa ilustracja tego, co cały ruch startupowy promuje obecnie, wspierany przez takie postacie jak Eric Ries i Steve Blank. Eksperymentowanie, testowanie i adaptowanie – jeżeli to robisz, prawdopodobieństwo, że osiągniesz sukces, będzie większe. Nie możesz zaplanować stworzenia drugiego Facebooka, ale możesz zaplanować ciężką pracę w kierunku sukcesu. Myślę, że czasy wielkiego ryzyka są za nami. Możesz uniknąć utraty milionów euro, rozsądnie planując.

– Co Ty zaryzykowałeś? Tylko czas poświęcony na pracę nad książką?
– Ryzyko było też finansowe. Taki projekt książkowy kosztuje pomiędzy 200 a 250 tys. dol. Potrzebujesz grafików, zespołu, dużo podróżujesz, druk czterokolorowy też nie jest tani. Próbowaliśmy jednak zarządzać tym finansowym ryzykiem w odpowiedni sposób.

– Wyobraźmy sobie, że nie przeczytałem jeszcze Twojej książki. Dlaczego powinienem? Jako młody człowiek, który chce rozwinąć mały biznes.
– Jeżeli chcesz stworzyć małą firmę i tyle, wcale nie potrzebujesz książek biznesowych. Jeżeli jednak myślisz poważnie o budowaniu biznesu, który urośnie może nawet do kilku tysięcy ludzi, prawdopodobnie dobrze by było przeczytać kilka biznesowych pozycji. Oczywiście nasza książka powinna być jedną z nich. Możesz mieć najlepszy na świecie produkt, ale ktoś pobije cię modelem biznesowym. To dzięki niemu wygrywa się teraz na rynku. Funkcjonują jeszcze takie sektory, w których kopiowanie produktu działa, ale już niedługo.

– Problemem jest koncentrowanie się na produkcie, który chcemy sprzedawać?
– Widzę to bez przerwy. Tak samo u inżynierów i w startupach technologicznych, jak i w dużych korporacjach. Popatrz na firmę Ericsson. Przez bardzo długi czas była zorientowana na produkt, teraz zaczyna jednak myśleć poprzez model biznesowy. Inżynier kończący świetny uniwersytet, jak np. Stanford, często jest tak zafascynowany technologią, że nie zastanawia się nad modelem biznesowym. Myślenie modelem biznesowym połączone z Customer Development i Lean Startup, sprawia, że to, co robisz, jest bezkonkurencyjne.

– Tak właśnie wygląda droga do sukcesu?
– Eksperymentowanie, próbowanie nowych rozwiązań. Znajdź unikalne know-how, ale jednocześnie próbuj też nowych rzeczy. My staraliśmy się wprowadzić inny format książki, innowacyjny sposób jej publikacji. Wciąż próbujemy nowych rzeczy. Myślę, że jedyny powód, dla którego zaszedłem tak daleko, jest taki, że kocham eksperymentować. Ryzyko towarzyszy mi bez przerwy. Oczywiście małe ryzyko, ale jednak…

– Jak wiele z tych małych projektów nigdy nie dochodzi do skutku?
– Prawdopodobnie cztery na pięć. Połowa zawsze odpada. Czasem coś nie działa, ale nie na zasadzie, że nagle się psuje i jest katastrofa. Może być tak, że coś nie działa, ale nie kosztowało dużo pieniędzy, tylko trochę czasu. Chciałem na przykład osiągnąć taki a taki efekt, ale nie udało się. Powiedzmy, że chciałem nakręcić wideo, które zobaczy 200 osób. Może się to wydawać proste, ale obejrzało je tylko 100 osób. Projekt nie osiągnął więc zamierzonego celu, ale poniesione koszty były bardzo niskie. Właśnie taka postawa – żeby próbować wielu rozwiązań – sprawiła, że jestem w tym miejscu. Szablon modelu biznesowego jest na licencji Creative Commons, ponieważ chciałem sprawdzić, jak działa ta organizacja. W wielkich korporacjach masz mniejszą elastyczność w eksperymentowaniu.

– Aby zdobyć unikalne know-how zawarte w książce, współpracowałeś prawie z 500 osobami.
– Tak, choć Internet także był potężnym źródłem informacji. Zrobiłem research, obroniłem pracę doktorską na ten temat. Dzięki temu zgromadziłem wiedzę, którą mogłem się dzielić
z ludźmi z całego świata, a potem promować efekty naszej pracy. Myślę, że w tej chwili jestem w stanie znaleźć konsultanta gdziekolwiek na świecie. Jeżeli kierujesz się żądzą wiedzy, poświęcisz czemuś czas, jesteś prawdziwym pasjonatem, twoje pomysły może poznać cały świat, bez względu na to, czy pochodzisz z Polski, Kataru, Singapuru czy Arabii Saudyjskiej. Żyjemy w fascynujących czasach, w których każdy ma szansę osiągnąć sukces. W Polsce macie przyzwoity system edukacji, więc myślę, że warto to wykorzystywać.

– Jakie są problemy przedsiębiorców na całym świecie?
– Istnieją dwa główne. Jeden to na pewno „zakochiwanie się” w pierwszym pomyśle. Moim zdaniem prawidłowym działaniem jest posiadanie kilku alternatyw, które pozwolą zobaczyć, jak osiągnąć cel. To pierwsza rada: pracuj z różnymi modelami biznesowymi. Nie wiesz, który zadziała w przypadku twojego produktu. Drugi błąd to przekonanie, że jak się coś udoskonala, to na pewno w końcu zadziała. Na początku trzeba jak najwięcej testować. Udoskonalanie produktu na siłę nie ma sensu.
Przedsiębiorcy myślą, że im więcej będą poprawiać, tym lepiej coś zadziała. Choć nie ma to sensu, sprawia, że czują się lepiej. Wydaje im się, że zaczynają coś rozumieć, ale faktycznie dzieje się odwrotnie.

– Podaj przykład.
– Chcieliśmy zrobić aplikację na iPada. Nieduża rzecz po to tylko, żeby osiągnąć zwrot inwestycji i zobaczyć, jak to działa. Nie wiedzieliśmy, jaką powinniśmy pobierać opłatę. Oszacowaliśmy cenę, która uczyni inwestycję opłacalną. Zanim więc napisaliśmy chociażby linijkę kodu, zrobiliśmy stronę, na której zamieściliśmy informację o tym, co ta aplikacja robi, a później mały boks z pytaniem: „Jesteś zainteresowany? Zapisz się na nasz newsletter, żeby poznać datę wydania aplikacji”.
Wyszliśmy z założenia, że jeżeli 10 tys. osób odwiedzi stronę i 20 z nich się zapisze, to albo ponieśliśmy porażkę, albo musimy się zastanowić, jak zarobić na tych 20 osobach. Mieliśmy
więc nieistniejący produkt i zainteresowaną nim grupę. Zapytaliśmy, czy byłaby w stanie zapłacić 100 dol. za taką aplikację. Połowa pytanych odpowiedziała, że jesteśmy niepoważni, 20% odpowiedziało, że to za dużo, ale wydaliby 20, 50 albo 40 dol., więc czegoś się nauczyliśmy. Największe zaskoczenie: 20% pytanych odpowiedziało, że 100 dol. to nie problem. Dzięki temu mieliśmy jakieś wyobrażenie na temat tego, jaka powinna być cena, ile osób zakupiłoby produkt. Dzięki takim informacjom zyskuje się pojęcie, jaki model biznesowy wybrać.
W prosty sposób zredukowaliśmy ryzyko – eksperymentowaliśmy. I to jest coś, czego przedsiębiorcy nie robią wystarczająco często. Musimy się tego nauczyć. Wnioski są dwa: myśl o różnych modelach biznesowych i testuj je.

– Napisałeś książkę, zrobiłeś aplikację. Wykorzystujesz swoją wiedzę w praktyce? W jaki biznes jesteś teraz zaangażowany?
– Rozwijam dwa projekty. Pierwszy skupia się wokół wystąpień i warsztatów, choć podkreślam, że nie chcę budować firmy konsultingowej. Już to zrobiłem – miałem venture i czuję, że to nie dla mnie. Zajmowałem się też strategiami dla prywatnych banków. To było ciekawe, ale to też nie było TO. Doszedłem do wniosku, że najbardziej mnie kręci budowanie narzędzi, które pomagają ludziom w prowadzeniu konkurencyjnego biznesu. Z dwoma wspólnikami prowadzę firmę programistyczną, która właśnie tym się zajmuje. Nasze pierwsze małe testowanie odbyło się na wspomnianej wcześniej aplikacji na iPada. Pozyskaliśmy 17 tys. ludzi zainteresowanych jej kupnem. Teraz zwracamy się w kierunku platform sieciowych. Pierwsza z nich będzie mieć premierę w przyszłym miesiącu.

– Chcecie sprzedawać ją małym czy dużym firmom?
– Zaczynamy od małych, ale pracujemy w kierunku aplikacji dla dużych przedsiębiorstw. Tak naprawdę nie jesteśmy w stanie sprzedać naszych rozwiązań dużym korporacjom po dwóch czy trzech miesiącach od ich wydania. Żeby zrobić poważne narzędzie, ze wszystkimi restrykcjami dotyczącymi bezpieczeństwa i innymi wymogami, które stawiają korporacje, nie wystarczy i pół roku pracy. Prawdopodobnie zajęłoby to minimum rok, może dwa lata, i pochłonęłoby miliony. Wolę testować w kółko niż zbudować coś za kilka milionów i patrzeć, jak się psuje. Inwestujemy setki, tysiące, ale co jakiś czas. Wiele firm na razie używa naszych rozwiązań za darmo, konsultujemy je też z przeróżnymi ludźmi, którzy testują je w swojej pracy. Przed nami jeszcze długa droga.

Reklamy