Nowe trendy w lean management i ósmy grzech główny

Strategia przetrwania czy długofalowego rozwoju? Lean management, dawniej traktowany jako zestaw skutecznych metod i narzędzi, coraz częściej jest postrzegany jako kompleksowa kultura zarządzania. Przez to pojawił się też ósmy grzech główny. 30 lat temu lean był traktowany jako zestaw metod do optymalizacji procesów przemysłowych, które efektywność potwierdzały sukcesy Toyoty. Od kilkunastu lat coraz częściej zaczyna być jednak postrzegany jako kultura organizacyjna, umożliwiająca nie tylko punktowe, „narzędziowe” zmiany, lecz także transformację. – To w jaki sposób rozumie się lean management, cały czas ewoluuje, m.in. dlatego, że zmieniają się zewnętrzne warunki działania. Kryzys 2008 roku ugruntował pozycję lean management jako skutecznej strategii przetrwania. Obecnie firmy coraz częściej zaczynają szukać długofalowej strategii rozwoju. Dynamiczny rozwój technologii i coraz większa konkurencja globalna wymuszają zmianę modeli biznesowych – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska, firmy specjalizującej się we wdrażaniu lean management. Lean w badaniach i rozwoju W tradycyjnym modelu tworzenie produktu, proces produkcyjny i marketing stanowią osobne kompetencyjne „wyspy”, choć funkcjonują w ramach jednej organizacji. Lean management pozwala je integrować, ale główny nacisk do tej pory kładziono jednak na produkcję. Najnowszy trend polega na tym, by filozofię lean wdrażać bezpośrednio w działach badania i rozwoju (R&D). Autorzy raportu Boston Consulting Group, dotyczącego najbardziej innowacyjnych firm na świecie, podkreślają, że dzięki temu wymiernie wzrasta ich efektywność. – Warto przy tym podkreślić, że firmy z tego rankingu innowacyjność wpisują w strategię działania całej organizacji. Nie traktują ją tylko jako zadania działu R&D. Lean R&D oznacza współpracę wszystkich działów, a nie tylko narzędzia usprawniające sam proces badawczy – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg. Lean jest we wszystkich branżach W wielu branżach lean management od dawna jest już standardem (przemysł i logistyka), w innych nowością. W USA i w Europie zachodniej tę kulturę organizacyjną przyjmują m.in. służba zdrowia, bankowość, handel i usługi (retail), IT, a nawet administracja publiczna. – Od kilku lat obserwuję, że lean management jest z sukcesem dostosowywany do potrzeb różnych branż poza przemysłem  i stosowany wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z jakimiś procesami – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg. Lepiej rozumiemy wartość Szybki rozwój IT oznacza, że firmy mają dziś więcej kanałów do komunikacji z klientami niż kiedykolwiek. Z punktu widzenia lean management jest to o tyle ważne, że pierwsza zasada brzmi: zrozumieć, czego chce klient. Wartość definiuje się jako to, za co gotów jest zapłacić. – Coraz częściej widzimy próby jeszcze lepszego wykorzystania danych zbieranych od klienta z procesem produkcji. W przyszłości umożliwi to bardzo spersonalizowaną produkcję przemysłową, czyli coś, co kiedyś wydawało się wewnętrznie sprzeczne – opowiada prezes Staufen Polska. Ósmy grzech główny Do siedmiu klasycznych rodzajów marnotrawstwa (nadprodukcja, braki, zbędne zapasy, niepotrzebne przetwarzanie, nadmierny transport, przestoje, zbędny ruch), sformułowanych jeszcze przez Taiichi Ohno z Toyoty (uważanego za ojca lean management), coraz częściej dodawany jest ósmy – niewykorzystywanie kreatywności pracowników. – Doświadczenie pracowników jest jednym z najbardziej wartościowych kapitałów każdej firmy. Czy możemy sobie pozwolić na utratę dobrych pomysłów i nie wykorzystywanie w pełni umiejętności pracowników? – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg. Poza tym jedno z największych wyzwań dla firm na całym świecie polega dziś na tym, żeby szybciej się uczyć i szybciej reagować. Lean management stwarza środowisko sprzyjające rozwojowi pracowników. Pod tym względem staje się fundamentem myślenia w kategoriach długofalowego rozwoju. Staufen Polska