Reklamy
Know How

Dostosowanie składu rady nadzorczej do celów strategicznych kluczowym wyzwaniem spółek

Według 75 proc. członków rad nadzorczych, zarządów i ścisłego kierownictwa firm dopasowanie kompetencji członków rady nadzorczej do długofalowych celów strategicznych spółki jest obecnie kluczowym wyzwaniem. Jednocześnie największą trudnością w tworzeniu skutecznej rady jest znalezienie kandydatów posiadających zarówno ogólne doświadczenie biznesowe, jak i wiedzę ekspercką wdanej dziedzinie.

W Polsce blisko połowa ankietowanych wskazuje, że jednym z kluczowych wyzwań mających wpływ na skład rady nadzorczej jest koncentracja uwagi inwestorów – wynika z badania Instytutu Komitetów Audytu KPMG przeprowadzonego wśród 2 300 członków rad nadzorczych, zarządów oraz kierownictwa wyższego szczebla firm w 46 krajach świata, w tym w Polsce.

Sposób doboru członków rad nadzorczych do poprawy

Respondenci badania KPMG wskazują na potrzebę usprawnienia sposobu doboru członków rad nadzorczych. Jedynie 36 proc. ankietowanych pozytywnie ocenia obecny skład swojej rady w zakresie umiejętności, doświadczeń, potencjału i różnorodności pod kątem ich przydatności do weryfikacji strategii i wsparcia zarządu w szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym. 49 proc. jest częściowo zadowolonych, a dalsze 14 proc. jest niezadowolonych. Największym wyzwaniem dla 75 proc. badanych jest dostosowanie poziomu kompetencji członków rady do strategicznych celów spółki w perspektywie 3-5 lat.

Właściwy skład rady nadzorczej jest niezwykle istotny dla długofalowego sukcesu firmy. Osiągnięcie odpowiedniej różnorodności w zakresie umiejętności, kwalifikacji i doświadczeń w celu umacniania pozycjispółki w przyszłości wymaga aktywnego podejścia – począwszy od rzetelnej oceny pracy rady i poszczególnych jej członków, poprzez doskonalenie procesu wdrażania nowych członków i ustawiczne kształcenie aż do planowania sukcesji – mówi Stacy Ligas, partner i szef działu audytu instytucji finansowych w KPMG w Polsce.

Co ciekawe, aż 47 proc. ankietowanych z Polski wskazało, iż jednym z kluczowych wyzwań mających wpływ na skład rady nadzorczej jest koncentracja uwagi inwestorów. Jest to najwyższy odsetek wśród 46 krajów biorącychudział w badaniu.

Brak rzetelnej oceny pracy rad nadzorczych

W badaniu KPMG respondenci wskazali na największe przeszkody w osiąganiu i utrzymywaniu skuteczności rad nadzorczych. 69 proc. badanych deklaruje, że przeszkodą jest znalezienie członka rady nadzorczej posiadającego zarówno ogólne doświadczenie biznesowe, jak i wiedzę ekspercką w danej dziedzinie, a ponad połowa wskazuje na trudności z identyfikowaniem kompetencji członków rady, które będą potrzebne w perspektywie kolejnych 3-5 lat.

Więcej niż połowa respondentów z Polski deklaruje, że największą przeszkodą w osiąganiu i utrzymywaniu skuteczności działań rady nadzorczej jest brak rzetelnej oceny pracy rady oraz poszczegółnych jej członków. W Polsce ponad dwa razy częściej niż w pozostałych krajach biorących udział w badaniu wskazywano także na stopniową utratę niezależności wieloletnich członków rady (49 proc. w Polsce i 21 proc. na świecie) jako na największą przeszkodę w utrzymaniu skuteczności działania rady.

Potrzeba opracowania planów sukcesji

Wyniki badania KPMG wskazują, że planowanie sukcesji członków rady nadzorczej wg 77 proc. odgrywa istotną rolę w utrzymywaniu optymalnego składu rady nadzorczej. Okazuje się jednak, że tylko niektóre rady mają opracowany oficjalny plan sukcesji swoich członków – 31 proc. respondentów wskazuje, że rada nadzorcza w ich spółce posiada taki plan lub jest na etapie jego przygotowania.

Zaledwie 1 proc. respondentów z Polski przyznało, że ich spółka ma oficjalny plan sukcesji, a kolejny 1 proc., że jest jest w trakcie jego przygotowywania. Jednocześnie aż 68 proc. ankietowanych wskazało, że właściwie nie prowadzi rozmów na temat sukcesji członków rad nadzorczych. Pod tym względem Polska wypada najgorzej spośród wszystkich krajów, które wzięły udział w badaniu KPMG.

Wyniki naszego badania wskazują na potrzebę zastosowania zintegrowanego, strategicznego podejścia do planowania sukcesji członków rady nadzorczej, jej składu oraz różnorodności. Kwestie te powinny być przedmiotem dyskusji na forum zarządu i rady w ramach planowania długofalowej strategii działania – mówi Monika Bartoszewicz, partner i szef działu audytu ogólnego w KPMG w Polsce.

Raport KPMG International pt. „Doskonała rada nadzorcza”

Reklamy