Szacuje się, że do 2025 roku 75 proc. wszystkich pracowników na świecie będą
stanowili przedstawiciele millenialsów. Określeniem tym najczęściej obejmuje się
pracowników, którzy mają dziś od 18 do 33 lat. Są to osoby, które nie znają życia w
czasach „przed internetem”, a to z kolei powoduje, że świetnie radzą sobie z nowymi
technologiami. Ale dojrzewanie w otoczeniu gadżetów i portali społecznościowych
sprawiło, że millenialsi różnią się od swoich starszych kolegów w rozmaitych aspektach.
Oczekiwania pracowników rosną
Większe znaczenie ma dla nich środowisko pracy (atmosfera, współpracownicy, miejsce
pracy), informacja zwrotna otrzymywana od przełożonych, równowaga między życiem
prywatnym i zawodowym, ale także możliwość rozwijania swojej kreatywności i wiedzy.
Millenialsi chcą pracować, chcą się angażować, ale pragną także, by wskazywano im
jasny kierunek, wyjaśniano sens podejmowanych działań i doceniano ich
zaangażowanie. To istotne składniki ich zadowolenia z pracy.
A co z wynagrodzeniem? Choć rośnie rola systemów pozapłacowych, to nie znaczy, że
wynagrodzenie nie jest ważne.
- Przeciwnie, wysokie wynagrodzenia i rozmaite benefity, takie jak opieka medyczna,
czy karty fitness, do których korporacje przyzwyczaiły dobrze wykształconych
pracowników z dużych miast, obecnie nie są traktowane jako dodatek motywacyjny, a
częściej jako oczywiste minimum – mówi Piotr Cwalina, partner w firmie
konsultingowej WNCL.
Nie jest więc tak, że skoro rośnie znaczenie motywatorów pozafinansowych, to firmy
mogą obniżyć koszty wynagrodzeń lub benefitów. Młodzi ludzie satysfakcję z pracy
osiągają wówczas, gdy otrzymują dobrą pensję podstawową, atrakcyjne dodatki, a
ponadto, gdy pracodawca zaspokaja ich wyższe potrzeby, takie jak poczucie wpływu na
sprawy firmy, możliwość zdobywania nowych umiejętności, czy też poczucie
uczestnictwa w osiąganiu ambitnych celów firmy (zarówno biznesowych, jak i np.
związanych ze społeczną odpowiedzialnością biznesu).
Łączy nas wspólna wizja celu
Po jednej stronie mamy rosnące oczekiwania pracowników – po drugiej, firmy, które
próbują dostosować się do nowych czasów. Np. skuteczna sprzedaż powinna łączyć ze
sobą kanały offline i online. Najlepiej widać to w sieciach handlowych (np.
odzieżowych), w których klient coraz częściej przegląda produkty w internecie przed
odwiedzeniem stacjonarnego sklepu, potem przymierza ubranie w salonie, a na koniec
finalizuje zakup albo na miejscu, albo znów wraca do sieci.
Przedsiębiorstwa zmieniają strategie, by lepiej wykorzystywać coraz bardziej
skomplikowane ścieżki zakupowe klientów. Jednak – pozostając przy przykładzie ze
sklepem – wprowadzenie aplikacji na smartfon to za mało, jeśli sprzedawca w punkcie
stacjonarnym będzie konkurował ze sklepem internetowym, zamiast wspólnie z nim
prowadzić klienta do finalizacji zakupu (w dowolnym kanale sprzedaży).
Rozwiązaniem może być myślenie projektowe i stosowanie zasad zwinnego zarządzania
(agile). Podejście takie zaczerpnięte zostało z firm informatycznych, ale dziś jest
stosowane bez względu na branżę. Opiera się ono na tworzeniu zespołów, które
wspólnie dążą do celów organizacji. Co ważne, każdy uczestnik projektu bierze
odpowiedzialność za określony odcinek projektu, przez co wykazywanie własnej
inicjatywy jest wpisane w podstawy codziennej pracy. W ramach agile, komunikacja ma
większe znaczenie niż procedury, a szczególną wartością staje się elastyczność i
otwartość na zmiany. Na końcu jednak wszyscy powinni widzieć ten sam, wspólny cel,
który daje korzyść tak przedsiębiorstwu, jak i jego klientom. W efekcie pracownicy
działający wg zasad agile, wiedzą do czego dążą, są autonomiczni w swoich działaniach i
mają poczucie wpływu na to, co zostanie wspólnie wypracowane. To z kolei doskonale
wpisuje się w motywacyjne oczekiwania millenialsów.
Omnichannel nie działa bez systemu wynagrodzeń
Wyobraźmy sobie pracownika w sklepie stacjonarnym, który w ramach promocji sklepu
internetowego zachęca niezdecydowanego klienta do finalizacji zakupu w sieci, dając mu
kod rabatowy możliwy do zrealizowania online. I odwrotnie, klient sklepu on-line może
być zachęcany do skorzystania z akcji specjalnej, dostępnej tylko w sklepach
stacjonarnych. Wówczas obydwa kanały nie konkurują ze sobą, ale uzupełniają się, a
nawet nawzajem wspierają.
Jest jednak haczyk, który może przybrać postać pytania sprzedawcy: „co będę z tego
miał, że odeślę klienta do sklepu wirtualnego/stacjonarnego?”. Cała idea omnichannel
może rozbić się o brak właściwego systemu motywowania i wynagrodzeń, który
wspierałby cel nadrzędny (sprzedaż dla firmy), a nie partykularne interesy
sprzedawców (sprzedaż wyłącznie w „moim” kanale). Mówiąc inaczej, w odniesieniu do
powyższego przykładu, system będzie działał wtedy, gdy sprzedawca zostanie
wynagrodzony za sprzedaż bez względu na kanał, w jakim zostanie ona zrealizowana.
W praktyce, częstym problemem pozostaje to, że pomimo, iż firmy rozwijają się,
wykorzystują coraz bardziej wyrafinowane narzędzia marketingowe i dostosowują do
nich nowe strategie, to jednak bez zmian pozostają systemy motywowania i
wynagradzania. Mamy więc pozornie nowoczesne przedsiębiorstwa z archaicznymi i
nieelastycznymi systemami motywowania.
- Konieczna jest zmiana podejścia do wynagrodzeń i benefitów, tak aby powiązać je
bezpośrednio z osiąganymi wynikami. Trzeba wprowadzać zasady, które w ocenie
pracowników będą zrozumiałe, sprawiedliwe i przejrzyste. Pracownik powinien mieć
poczucie, że jeśli pomaga klientom i jednocześnie osiąga cele firmy, to jego
zaangażowanie zostanie odpowiednio docenione – mówi przedstawiciel WNCL.
Zmotywować i zaangażować
Nowoczesne systemy motywacyjne mogą trafnie wpisywać się w potrzeby młodych (i
nie tylko młodych) pracowników, dając im okazję do tego, aby w pełni wykorzystywali
swój potencjał. Nie za pośrednictwem niszczącej rywalizacji, ale poprzez wykazywanie
inicjatywy i pomysłowości.
Dobre systemy motywacyjne powinny być tak skonstruowane, aby:
zachęcały do działania na rzecz całej organizacji (a nie na rzecz jednego działu
lub systemu sprzedaży, w konkurencji do innego),
doceniały sytuacje, w których pracownik zwiększa satysfakcję klienta (nawet jeśli
musi w tym celu odesłać klienta do innego pracownika),
premiowały za sprzedaż nawet te osoby, które nie są formalnie handlowcami, o
ile przyczyniły się one do wzrostu sprzedaży (lub osiągnięcia innych celów
firmy),
uwzględniały zarówno dokonania indywidualne, jak i zespołowe,
były powiązane z informacją zwrotną na temat osiąganych rezultatów (lepiej w
okresach miesięcznych niż kwartalnych czy tym bardziej rocznych).
Płace i systemy motywacyjne należy wpisać w spójny system – transparentny, a
jednocześnie powiązany z możliwością szybkich awansów. Wtedy ich motywacyjna
funkcja będzie realizowana najlepiej.
Z kolei same benefity powinny wykorzystywać zaangażowanie pracowników i do
pewnego stopnia zaspokajać ich potrzeby społeczne oraz emocjonalne.
Ciekawym pomysłem może być np. tworzenie klubów, do których pracownicy mogą
dobrowolnie przystępować i pełnić w nich rozmaite funkcje. W takiej sytuacji
pracodawca dofinansowuje nie pojedyncze osoby, ale akcje podejmowane przez kluby
pracownicze, a czasem pomaga też w kwestiach organizacyjnych. Kluby tego typu mogą
prowadzić działania społeczne (np. akcje ekologiczne lub charytatywne), ale mogą to
być także kluby sportowe (rowerowe, tenisowe) lub inne. Ważne, aby pozwalały
pozytywnie wykorzystać energię poprzez działania wybrane i zaakceptowane przez
samych pracowników. Koordynacją i budżetowaniem klubów może zajmować się np.
dział HR.
Kluby tego typu dają poczucie wspólnoty, działania w jednej drużynie i osiągania
wspólnych celów, a to z kolei integruje pracowników i sprawia, że z większym
zaangażowaniem wykonują również codzienne obowiązki, lepiej się przy tym
komunikując.
System wynagrodzeń jako inwestycja
Problemem może się wydawać finansowa strona całego przedsięwzięcia. Finansowanie
premii, nagród, czy też sponsorowanie pracowniczych klubów wiąże się z kosztami.
Rozwiązaniem jest jednak powiązanie systemu z wynikami osiąganymi przez
pracowników.
- Kluczem do sukcesu jest dobre ustawienie systemów premiowych i powiązanie ich z
wynikami, tak żeby zmiany niejako samo się finansowały. Wyższe przychody osiągane
przez dobrze zmotywowanych pracowników mogą zostać w części przeznaczone na
ruchome systemy wynagrodzeń. Aby to jednak było możliwe, ważne jest uwzględnienie
kwestii wynagrodzeń w długofalowej strategii i nie zmienianie reguł gry w trakcie jej
trwania – podkreśla Piotr Cwalina.
Na szczęście praktyka pokazuje, że nawet wtedy, gdy punkt wyjścia jest trudny, zmiany
są możliwe. Tak jak w jednej z popularnych sieci handlowych, która w obliczu silnej
krytyki za sposób traktowania zatrudnianych osób, zupełnie przebudowała swoje
relacje z pracownikami, a dziś ma bogaty program świadczeń pracowniczych i staje się
liderem np. w zatrudnianiu osób starszych.
Nowoczesne systemy wynagradzania i motywowania pracowników można wprowadzić
w każdej firmie – potrzebna jest jednak otwartość ze strony zarządu i właścicieli oraz
świadomość tego, że zgodny ze strategią system „compliance and benefits” to nie koszt, a
zyskowna inwestycja.