Inspiracja

Robimy wszystko, by zrozumieć cel klienta i wynik, jaki chce osiągnąć – wywiad z Rafaelem Moucką, założycielem spółki Positive Power

rafael_moucka_405x250

Szybkość i sprawność, zamiast perfekcjonizmu i operacyjnego zaangażowania w każde działanie – tak w dużym skrócie można podsumować sposób, w jaki działa Rafael Moucka – prezess takich spółek, jak m.in. Cartoo i Positive Power.

Prowadzi Pan jednocześnie wiele spółek – Positive Technology, Invisio, Caartoo, MailPro i Positive Power. Jak skutecznie zarządzać tak dużym portfolio?

Początki były bardzo skromne i zaczynaliśmy od jednej działalności. Dopiero kiedy po jakimś czasie ona się rozwinęła, pojawiły się kolejne spółki. Rzeczywiście jest tak, jak pisał Richard Branson: jeśli potrafimy już umiejętnie zarządzać jedną firmą to jest duża szansa, że poradzimy sobie także z zarządzaniem kilkoma równocześnie. Kluczowa jest tu delegacja zadań i nauczenie współpracowników, że za firmę i swoje decyzje trzeba ponosić personalną odpowiedzialność. Ja sam bardzo szybko uświadomiłem sobie, że nie da się wszystkiego zrobić osobiście i że aby zarządzać wieloma projektami równocześnie trzeba jak najwięcej zadań zlecać innym ludziom. Niezbędne są do tego właściwe osoby, które czują odpowiedzialność za swoją pracę i za doprowadzenie sprawy do końca.

Jaka jest Pana rola w każdej z 5 spółek? Podejrzewam, że zaangażowanie blisko poziomu operacyjnego jest niemożliwe.  Jak Pan sobie radzi z tą sytuacją?

Rzeczywiście nie pełnię już roli operacyjnej w żadnej ze spółek, w które jestem zaangażowany. Dzisiaj jestem odpowiedzialny za wyznaczanie ogólnej strategii rozwoju poszczególnych firm i pomagam swoim zespołom w rozwiązywaniu trudniejszych problemów. W przypadku działania w kilku obszarach równocześnie, niezwykle istotny jest czynnik czasu i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się problemy i wyzwania. Kieruję się więc zasadą „80%”. Jeśli ktoś jest w stanie wykonać zadanie przynajmniej w 80% tak dobrze, jak zrobiłbym to ja sam, ale znacznie szybciej ode mnie, to ta szybkość realizacji jest dla mnie znacznie ważniejsza niż precyzja i dopilnowanie najwyższej jakości. Doświadczenie nauczyło mnie, że dopracowywanie większości zadań do perfekcji nie ma sensu. Nie są one wówczas kończone lub ich wykonanie trwa bardzo długo. Moim zdaniem w biznesie bardziej liczy się sprawność i szybkość niż perfekcja. Przyglądając się naszym porażkom z perspektywy czasu zwykle dochodzimy do wniosku, że nie udało nam się czegoś wykonać raczej dlatego, że robiliśmy to zbyt wolno, a nie dlatego, że robiliśmy to źle.

Która ze spółek najlepiej się rozwija? Czy skupienie uwagi na jednej, najbardziej perspektywicznej spółce, nie przyniosłoby większych korzyści, niż chwytanie tak wielu srok za ogon?

Nie patrzę na swoje biznesy z perspektywy lepiej lub gorzej rozwijających się pomysłów. Każda spółka ma określone zadania do zrealizowania i swoje wyniki do osiągnięcia. Nie są one ani lepsze ani gorsze, tylko wzajemnie się uzupełniają tak, by cała grupa zyskała z tego możliwie największą synergię.

Bardzo podobają mi się zasady Leszka Czarneckiego i kierując spółkami staram się działać podobnie. Jeśli decyduję się na rozpoczęcie jakiegoś projektu, inwestuję w niego minimum środków i dążę do najszybszego osiągnięcia zyskowności. W Internecie wszystko dzieje się w takim tempie, że nie można zbyt długo czekać na efekty, bo otoczenie biznesowe nieustannie ulega zmianom. Wierzę w to, że projekty internetowe muszą rozwijać się szybko – bardzo szybko osiągnąć break even point i wcześniej zamierzone wyniki. Chcę w jak najkrótszym czasie wiedzieć czy dany projekt rokuje, jeśli nie – nie czekam zbyt długo i rezygnuję z jego realizacji już po kilku miesiącach pracy.

Równoczesne rozwijanie kilku pomysłów minimalizuje ryzyko, że upadek jednego z nich pociągnie za sobą odczuwalne straty dla całej grupy. W naszym wypadku idea tworzenia kilku spółek jest także związana z chęcią zapewnienia klientom kompleksowej obsługi, ale za pomocą wyspecjalizowanych w konkretnych dziedzinach podmiotów, o najwyższych kompetencjach. Dzięki temu możemy pracować zarówno dla firm poszukujących konkretnych, sprecyzowanych usług, jak i kompleksowej obsługi obejmującej kilka obszarów działania.

Positive Power pracuje dla sporych klientów, jak Onet, Pfleiderer czy Libet. W jaki sposób pozyskał Pan tych klientów dla firmy? Jak długi był to proces i co zadecydowało o tym, że te podmioty zdecydowały się wybrać usługi Positive Power?

Od dłuższego czasu nie mam już bezpośredniego kontaktu z klientami, bo zajmują się tym osoby pracujące w działach pozyskania i utrzymania klienta. Decyzja o podjęciu współpracy z daną firmą jest bardzo indywidualna dla każdego klienta. Jeśli jednak miałbym wybrać czynnik dający przewagę naszej firmie wśród innych, byłoby to stawianie klienta na pierwszym miejscu. Do każdego projektu podchodzimy bardzo indywidualnie, a na realizacje patrzymy przez pryzmat docelowego zysku dla klienta. Najważniejsza jest korzyść wynikająca z inwestycji i zwrot z poniesionych nakładów.  Robimy wszystko, by zrozumieć cel klienta i wynik, jaki chce osiągnąć. Klient może być zadowolony z procesu obsługi i całego przebiegu współpracy z naszą firmą, ale wróci do nas z kolejnym zleceniem tylko, jeśli to, co już dla niego zrobiliśmy przyniesie mu wymierne zyski.

Dziś jesteśmy dużą, jak na naszą branżę, firmą. W ciągu kilkunastu lat funkcjonowania na rynku wypracowaliśmy własne procesy biznesowe, które sprawiają, że nasza praca gwarantuje powtarzalność wyników. To czynnik, który odróżnia w oczach klienta firmy duże i stabilne od małych i niepewnych. Duże firmy funkcjonują w oparciu o procesy, które gwarantują niezmienność  jakości i ciągłość pracy oraz powtarzalność, wypracowanych na bazie lat doświadczeń., dobrych praktyk.

Ukończył Pan program doskonalenia zdolności managerskich w Harvard Business School & Canadian International Management Institute – w jaki sposób wiedza tam zdobyta pomogła Panu w rozwijaniu firm w Polsce?

Zawsze chętnie uczę się od innych. Podoba mi się podejście Jack’a Welch’a, który mówił, że rzeczy wymyślone poza jego firmą są równie wartościowe, co te stworzone w jej obrębie. Nie ma sensu powtarzać błędów innych i powielać kosztów, jeśli ktoś przede mną doszedł już do określonych wniosków. Zawsze więc chętnie uczę się i rozwijam przy pomocy wszystkich dostępnych źródeł. Zajęcia z ICAN Institute są tego świetnym przykładem. Pokazują, jak zarządzać dużymi spółkami i jak je rozwijać. Kiedy zacząłem uczęszczać na zajęcia zatrudnialiśmy 12 osób. Już wtedy wiedziałem, że nasz zespół będzie się rozrastał, a ludzi i procesów będzie z czasem przybywać. Wówczas w firmie mnóstwo rzeczy robiliśmy nieefektywnie. Chciałem więc wiedzieć, jak sobie radzą większe firmy z problemami, które spotykają na swojej drodze. Dziś nasz zespół liczy ponad 60 osób, a do końca roku planujemy przekroczyć zatrudnienie na poziomie stu. Czym większa jest nasza firma, tym lepiej wykorzystuję wiedzę z tego typu zajęć.

Jakie błędy popełnił Pan przy rozwijaniu biznesu? Z czego wynikały? Czego Pana nauczyły?

Błędów było całe mnóstwo – tych mniejszych i większych. Czasami myślę, że gdybym dzisiaj zaczynał od nowa, zrobiłbym wszystko inaczej. Zawsze starałem się jednak na tyle strategicznie rezerwować zasoby i rozważnie podejmować decyzje, żeby minimalizować ewentualne straty tak, by nie zagroziły one funkcjonowaniu i przyszłości firmy. Dzięki temu mimo wielu trudności uparcie dążyliśmy do celu. Błędy są moim zdaniem naturalną koleją rzeczy. Kluczowe są dla mnie umiejętności przyznawania się do nich i wyciągania konstruktywnych wniosków. Zawsze było dla mnie ważne, żebyśmy z tym akurat nie mieli problemu – ani jako firma ani ja personalnie. To trudne, ale bardzo istotne, aby dbać o budowanie atmosfery szczerości, która sprzyja przyznawaniu się do błędów i analizowaniu ich

Jakie czynniki sprawiły, że udało się Panu z sukcesem rozwinąć spółkę?

Mam wrażenie, że nie jestem nawet w połowie drogi do sukcesu. Jest wciąż bardzo dużo rzeczy do zrobienia. Rozwijamy wiele interesujących projektów, a spora ich część świetnie rokuje na przyszłość. Mamy bardzo dużo pomysłów. Każdy dotychczasowy projekt, którego efekty przekraczały nasze oczekiwania, był dla nas powodem do dumy i jestem pewien, że jest ich przed nami jeszcze bardzo dużo. Zawsze stawiamy przed sobą ambitne, długookresowe cele, które w międzyczasie modyfikujemy w zależności od zmieniających się uwarunkowań.

Nie będę mówić, że to ciężka praca była tu wiodącym czynnikiem, bo to oczywiste, że bez niej nie dotarlibyśmy do miejsca, w którym aktualnie są nasze spółki. Elementów składowych było bardzo wiele, ale wszystkim towarzyszyła zasada koncentrowania się na długofalowych korzyściach dla firmy. W przyszłości nadal będziemy postępować w taki sposób.

 

rafael_moucka_stopka_150x161Rafael Moucka – Założyciel i Prezes Zarządu Positive Power Sp. z o.o. Od początku odpowiedzialny jest za zarządzanie kluczowymi obszarami funkcjonowania firmy oraz budowę jej wartości. Od 2013 roku pełni funkcję Prezesa Zarządu spółki Positive Technology skupiającej udziały mailPro Sp. z o.o., Invisio Sp. z o.o., Positive Power Sp. z o.o. Jest absolwentem programu doskonalenia umiejętności Menedżerskich MANAGEMENT 2009 oraz AKADEMII STRATEGICZNEGO PRZYWÓDZTWA (Harvard Business School & ICAN Institute). Prywatnie – pasjonat wspinaczki sportowej, golfa i rozwoju osobistego.

Komentarze